企业战略-你中有我我中有你

1、 文档资源 参股顶尖跨国公司，是中国企业跻身主流行业的一个重要策略【摘要】 全球市场正在以史无前例的速度走向一体化，有两个非常重要的发展动态值得我们关注：其一，顶尖跨国公司已渗透至全球主要市场，并积极从传统意义上的跨国公司转型为新型商业机构：即以全球应对全球为核心的全球资源整合型企业，诸如IBM、GE、米塔尔钢铁等公司。其二，现有的主流市场（欧美日等发达国家或地区的市场）、主流行业（跨国公司志在必得的，具有行业规模大、附加值高等特点的行业）基本是“名花有主”。这意味着，在新的全球经济形势下，中国企业要想在主流市场和主流行业取得实质性突破，会面临巨大挑战。首先，中国企业参与全球竞争的准备时间有限。欧洲、美国和日本的企业分别经历了400年、200年和100年不等相对自主与封闭的发展时期。然而，中国本土企业在发展初期就必须面对一个十分开放的国内市场。其面临的现实挑战是：不管起步早晚、水平高低，都要与顶尖跨国公司同场竞技。 其次，在“中国威胁论”甚嚣尘上的国际环境中，全球最强大国家（如美国）不仅不会像当年扶持日本、韩国一样扶持中国，反而有可能在许多主流市场和主流行业打压中国企业的崛起，这无疑进

2、一步加大了中国民族企业在主流行业崛起的难度。 第三，中国民族企业起步晚、基础较差，资本、技术和人才储备严重不足，匮乏在主流市场参与竞争与合作的“阵地战”经验。而且，大多数本土企业依然信奉“以中国应对全球”的思维定式。较之顶尖跨国公司“以全球应对全球”的战略思维，本土企业在战略视野整体上尚有相当的差距，某种意义上而言这种视野和思维上的差距可能已经决定了竞争的成败。 总的来看*民族企业要真正具备整合全球资源的能力，需要一个历练的过程。而中国企业要想在较短的时间内跻身世界一流企业的行列，需要以颠覆式的新思维和新战法，巧用、善用经济杠杆，撬开主流市场和主流行业。 以我为主：本土企业全球资源整合的实践和困境 近几年来，中国企业的全球意识开始觉醒，部分民族企业在拓展全球化经营方面已迈出可贵第一步，进行了积极探索，积累了宝贵经验。从具体实践来看，主要分为海外并购和自主扩张两种。但就目前现状而言，整体进程依然缓慢，前行之路步履艰难。 海外并购的典型代表是TCL和联想集团。2004年，TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务和阿尔卡特公司手机业务以来，实现全球化运营。但两年多来，TCL集团彩电与手机业务的全

3、球整合过程十分艰难。2006年，TCL集团（000100.SZ）全年亏损19.32亿元。其中，欧洲彩电业务亏损高达25.96 亿元；北美市场虽然止亏，但利润微薄。联想集团在2005年并购IBM全球PC业务后，也成为一家全球运营公司。但根据美国市场研究机构Gartner发布的数据，2007年第一季度宏基（6.8%）超越联想（6.3%）成为全球第三大PC制造商。在北美市场，联想集团受到惠普和戴尔的强大竞争，市场占有率不断下滑。目前，联想集团主要盈利阵地依然是中国本土市场。 自主扩张的典型代表是华为公司。在参与全球竞争方面，华为是中国民族企业的一面旗帜，不仅在核心技术研发上取得了较大突破，而且在国外市场拓展方面也取得了相当的成绩。但迄今为止，华为海外市场仍主要宥于亚非拉等非主流市场，尚未成为欧美日等主流市场中真正有影响力的竞争者。 联想、TCL和华为作为出色的本土公司，在全球化运营方面，尽管策略不同，但所面临的困境却有相似之处。联想、TCL和华为在全球主流市场目前基本是依靠本土力量和资源，走的是一条“以我为主”的整合之路，但由于缺少全球企业运作经验，特别是匮乏在发达国家（地区）主流市场参与“

4、阵地战”竞争的管理队伍、人才与经验，很多时候不得不拿自己的短板与顶尖跨国公司竞争，发展的前景受到了很大的*，即使像华为这样掌握一定核心技术的中国优秀本土企业，也不例外。 众所周知，主流行业与主流市场的交叉部分是跨国公司利润及现金流来源的重中之重，也是跨国公司之间竞争的焦点。目前，跨国公司最精锐的部队还是部署在主流市场，中国企业要想切入这一重兵布防的兵家必争之地，需要从整体上具备较强的系统整合与作战能力，其难度和复杂程度远超过对核心技术的掌控。在主流市场和主流行业，我们遭遇的竞争对手实力强大。从这一点来看，民族企业目前所遇到的困难可以理解。但我们也要充分意识到，目前“以我为主”的全球资源整合策略，过份倚重中国企业自身的力量，其核心弱点是“整合中国资源应对世界”的传统“洋务”思维。而这种视野和思维是很难应对整合全球资源应对全球竞争的*跨国公司。这种视野和思维的局限性可能造成本土企业在主流市场和主流行业难以取得实质性的突破。 目前，在中国经济资源配置方面，国有企业依然掌控着包括资本、政策、科技及管理人才等主要的核心资源。那么，我们来看看以国有企业为主体的“以我为主”全球资源整合策略是否可行。

5、首先，在全球市场，特别是发达国家，“国”字头不仅不是金字招牌，更多的时候是负面形象；第二，国企有自身的体制问题，管理理念和模式相对落后，同时，目前“中国威胁论”有相当的市场，国企的对外并购和扩张虽然很多时候是商业行为，但由于国企的特殊背景，很容易与中国国家利益扯到一起，并与“中国威胁论”联系起来。 如今，中国企业的海外扩张已引起欧美国家政府及主要竞争对手的高度戒备。前年，中海油竞购美国优尼科公司(Unocal)未果，就是很好的例证。尽管中海油并购美国优尼科公司是一个商业行为，但正是因为它的国企背景，美国国会还是以“中国威胁论”的借口将其拒之门外。可以预见，国有企业资源整合的区域范畴仍将主要局限于中国国内市场及亚非拉等非主流市场。国有企业作为全球资源整合的主力军可能会遇到更多的障碍，甚至是不现实的。我国国企和民企的这种资源倒挂是本土企业应对全球化挑战亟待解决的一个大问题。 参股：本土企业应对全球化挑战的一个现实选择 &nbs*民族企业目前在跻身主流市场和主流行业所遇到的困难，原因有很多。如竞争对手非常强大，非商业因素等等。但目前我们本土企业全球资源整合的策略和实践，基本囿于“以我为主”，

6、“走出去”的传统思路和战法，是目前困境的一个重要原因。 近几年来，我一直积极倡导中国企业要超越“以我为主”，“走出去”的传统思路，以全球视野构建提升民族企业全球竞争力的新对策，并为此提出“新洋务战略”。本质上讲，“新洋务战略”的核心是“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。思路是：在全球视野下重新分析本土企业的新机遇与挑战，在此基础之上对本土企业进行新定位；在全球视野下寻找增长的机会，在全球范围内整合资源，创造性地寻找本土企业撬动世界主流市场的杠杆。“新洋务战略”的策略之一是参股*跨国公司，其战略价值表现在三方面。 首先，借力打力，以全球应对全球。如上分析，民族企业“以我为主”的全球资源整合策略难度较大，特别是本土企业与行业中的*企业相比，在主流市场的管理与经验、吸引高端管理人才与管理全球营运企业的整体能力等方面存在较大差距。同时，在全球化的今天，没有哪个国家、哪个企业可以说自己是在所有方面都是最优秀的。在全球范围整合各种资源，是跨国企业发展的一个大趋势。就中国企业而言，参股跨国公司（而不是收购），可以比较现实地解决本土企业在整合全球资源中（尤其是在主流市场开展“阵地战”）的一系列难

7、题。借助跨国公司管理经验、人才、市场渠道、品牌，技术、知识产权等各种资源，弥补中国企业拓展主流市场的能力短板，帮助中国企业比较快速地切入主流市场和主流行业。同样重要的是，发达国家拥有较为完善的公司治理机制与市场监管体系。参股跨国公司，借发达国家法律与法规及成熟的监管体系，即使民族企业不实质性地介入参股公司的管理，其作为股东的权益也可以得到基本的保证。 其次，平等、和谐发展。参股策略（或交叉持股）可以建立中国企业与跨国公司的长期利益共同体。通过成为跨国公司的股东与战略投资者，本土企业与*的跨国公司在全球范围内结成统一利益体，真正形成“你中有我、我中有你”及 “借力打力，以强制强”的格局，不但可以使民族企业分享全球市场、赢取较高投资收益，还会将有助于降低“中国威胁论”的影响，为中国经济发展创造更好的外部环境。参股策略要求中国企业在全球市场具有做“领袖”的勇气和胆识，依靠参股策略实现跨国公司真正的平起平坐，分享全球市场。在参股或交叉持股以后，外资才更有可能有动力和诚心来帮助本土企业提高管理水平。 最后，培养一个具有全球视野的企业家群体。参股跨国公司可大大提升中国企业家的全球思维与意识，为中国

8、商界培养一个具有全球视野的企业家群体提供一个较好的历练平台，有利于带动中国本土企业在全球主流行业的整体崛起。此外，新洋务战略有助于企业家舍弃“小我”建立“大我”的思维境界，这对于培养企业家的社会责任感和商业哲学观，拓宽全球化经营内涵，均有现实的实践意义。三个参股杠杆 本土企业参股*跨国公司，前提条件之一是本土企业找到能吸引*跨国公司愿意相互参股的“杠杆”，以实现与“豪门联姻”。我认为，我们的本土企业目前至少可借助以下三个杠杆： 第一，在国内订单占全球订单比较大的行业，运用下游市场订单的配置权与影响力，实现对上游企业在全球行业座次的重新排定。我们注意到，随着中国“十一五”发展规划的正式实施，未来五年中国在诸多行业的大额订单在全球占有很大的比重，如发电设备、电网改造、西气东输、轨道机车、 铁路、机场与港口建设等。以“新洋务战略”的视野来看，这些行业涉及到的巨额订单都是民族企业撬动世界、实现通过产业下游订单配置来颠覆上游企业座次的一个重要杠杆。这也是我近年来一直倡导的“市场换股权”的战法。 “市场换股权”策略要求借用下游订单的力量，来促使中国民族企业持股甚至控股上游*跨国公司，实现全球合资而

9、非中国合资。上*业排名第二、第三的跨国企业最有可能成为民族企业的全球合资伙伴，而上*业排名第一的企业通常会希望“独步全球”，和民族企业合作的可能性不大。一方面，上游排名行业第二或第三的企业有成为全球领先者的强大愿望，但依靠其自身力量超越行业领导者并非易事，这给了民族企业与其全球合资的机会。从这个角度讲，我们尽量不要把上*业领导者引入国内市场（除非这个行业老大愿意和我们全球合资）， 这样可以加强本土企业在行业第二或第三在全球合资的讨价还价能力。市场换股权的精髓是我近年来倡导的两个新理念（“以全球应对全球”和 “链条对链条的竞争”）的一个“组合拳”。当然，（下游）市场换（上游）股权的战法比较适合于本土订单较大，行业管制程度较高而政府在订单发配上有重大影响力的行业，其实是需要政府和企业的配合与协作，尤其是政府在订单配置上的影响力及在产业税收等方面的配套政策。 第二，电信、银行等服务型企业，可借助利用现有的高市值以换股方式，与行业中的顶尖跨国公司通过交叉持股而形成利益共同体，分享全球市场的收益。现阶段，随着经济持续增长与人均GDP不断提高，中国服务业与本土服务公司将在未来几年呈现快速发展趋势。一方面，现有中国服务业市场已经促使中国移动、中国银行、工商银行、中国人寿等本土服务型企业跻身“全球500强”；另一方面，从发达国家市场发展来看，服务业已成为GDP主要组成部分。去年，美国服务业产值占

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