B07《世界十大知名企业高级管理人员训练教程》

1、世界十大知名企业高级管理人员训练教程培训讲义（节选）【出版单位】 北京大学出版社 【课程名称】世界十大知名企业高级管理人员训练教程 【课程编号】 B07【所属体系】 综合类 【主讲专家】 十五位欧洲商学院著名教授 【内含产品】 课程19讲，VCD光盘10张，文字教材1本 【全套定价】 1200元【课程目录】第一部分 战略决策管理第一讲 企业全球化战略 企业实行国际化的原因 锥形学习（Conelearn）框架中的比利时动力集团 不同层次上的锥行学习框架分析 国际化可使用的进入模式、战略和组织结构 如何管理国际化进程并经营国际化的企业 国外市场进入模式纵览 第二讲 企业收购与兼并 并购浪潮的历史和现状 新一轮并购浪潮产生的深层次原因及特征 并购方式 并购的决策程序 并购决策中的问题及解决方案 欧洲并购市场的现状和发展 第三讲 创新管理之一：创新的过程与管理要点 为什么要创新 什么是创新 创新过程的管理 创新管理的重要方面 第四讲 创新管理之二：管理中的创造力 创造力对公司发展的重要性 创造力和创新的关系 理解创造力的三个要点 创造力的三种类型 创造力测试 阻碍创造力的典型表现 第五讲 领导

2、能力的挑战之一：权利的两重性 杰出的领导者 领导者面临的问题 权力的两面性 盲目自大的危害 案例分析 第六讲 领导能力的挑战之二：管理者的个性与成功秘诀 管理者的个性与管理利弊 有效管理的成功因素 如何培养领导者 第七讲 项目管理 成功项目管理的基本要素 项目管理矩阵 项目生命周期的各个阶段 第八讲 服务的价值与管理要素 服务的含义与重要性 影响客户对服务印象的七种因素 服务的特性对管理的影响 服务的三种因素 服务管理的发展趋势 服务经济中的成功策略 第二部分 市场营销管理第九讲 企业营销战略 营销的基本概念及其本质 营销的组成部分 营销的规划过程 第十讲 如何制定营销规划 关于市场导向 营销规划 第十一讲 客户关系管理 顾客满意度与企业获益的关系 顾客忠实度与赢利性 如何将客户关系变成赢利关系 案例分析 第十二讲 价格谈判之一：讨价还价的原则 价格谈判对买卖双方的意义 从埃彼斯案例分析买方的观点 从埃彼斯案例分析卖方的观点 谈判过程中的两个关键要素 确定谈判的尺度 确定谈判的目标 谈判的艺术 第十三讲 价格谈判之二：讨价还价的技巧 谁先开价：报价的关键因素 怎样报价：提出条件的方法的

3、 如何对开价做出反应 还价技巧：让步的方式 确认报价：锁定最终结果 价格谈判中四项基本任务 第三部分 人力资源管理第十四讲 现代雇佣关系 现代雇佣关系的现状 新的雇佣关系产生的原因 环境的变化对传统雇佣关系的影响 面对劳动力市场变化可采取的措施 新的雇佣关系的管理方法硅谷模式 第十五讲 员工管理 人力资源管理的重要性 树立管理权威的三种类型 职业生涯的四个阶段 判断员工与岗位是否适合的技巧 人力资源管理的基本原则 人力资源管理的基本技能 第四部分 生产管理第十六讲 质量管理之一：动态质量管理 质量控制的发展概况 质量并不意味着昂贵 质量管理的第一次革命：质量的一致与预防 质量保证和控制在组织内的普及:ISO9000质量标准 市场导向的动态质量 第二个变革：市场驱动的质量部署 第十七讲 质量管理之二：全面质量管理的实施 所有人都共享质量价值 质量策略的条件限制 全面质量实施的三个阶段 “堡德里奇”大奖 第五部分 财务管理第十八讲 业绩评估与控制 传统的评估方法以职能部门为导向 评估应遵循的指导性原则 新的评估环境对传统评估方法的挑战 新的评估方法以顾客为导向 先进的绩效评估标准的特征 第

4、十九讲 股东权益管理 股东价值与利润的区别 创造股东价值的重要性 如何正确理解价值创造 金融市场在价值创造中的作用 定义经济附加值 决定公司价值的四个关键因素 案例分析如何将业绩、酬劳和创造价值相联系 成功报酬制度的必须条件 【内容摘要】第一部分 战略决策管理第一讲 企业全球化战略国际化和全球化是当今的热点话题，看一看广告的主题、连环画杂志，还有商业印刷品，无不充满了国际化成功案例的报道。在最近的一次麦肯锡调查中，4/5的被调查者认为全球化是当前一个紧迫的问题。在17701992年间，世界贸易总额增长了10倍，从3300亿美元增长到约38万亿美元，同时不同民族间的需求和文化正日趋同化，越来越多的企业在世界各地以相同的方式销售相同的产品。比如从20世纪80年代开始崛起的日本企业以及吉列公司就是这种策略的典型代表。在20世纪80年代末期，尽管管理界把目光从国际化更多地转向了企业重构，然而，到了20世纪90年代，国际化又卷土重来。是技术和经济的发展推动了这一浪潮的到来。那些没有利用这一新机会的公司，被认为是犯了一个战略上的错误。尽管如此，一些研究报告也开始发出警报，对国际化的必要性提出了一些

5、质疑，反对千篇一律的国际化。的确，并不是所有的公司都从国际化中取得了成功，一些公司已经因为国际化而陷入了困境。比如巴林银行因扩张亚洲市场而引发了巨大的亏损，并最终导致其破产，他们的大范围扩张被证明是失去了控制；当柯达进入日本试图反击富士时，由于日本的商品分销配送习惯很难改变而困难重重；盛世（ ）公司则没有设法从国际化中获得足够的协作。事实同时证明，20世纪80年代的媒介服务业比他们原先所预想的要更加本地化。企业实行国际化的原因一些成功的企业用一些口号来证明其实施国际化的正确性，比如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者已经在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”或者“我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场别无选择”。但是，通过研究发现，那些最初用这些动机来证明它们的国际化行为但却最终失败的公司名单，可以和成功的公司名单一样长。实际上企业进行国际化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向国际化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。对于一些企业国际化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。为了把合理的原因和不合理的分开，我们设计了一个框架，

6、标出了三种国际化的好处，即成本优势、网络利益和学习机会，如图1所示。图1 企业国际化的动机框架（锥形学习框架）成本优势1规模经济（ ）成本优势的一个典型表现是规模经济。企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，并且没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就可以考虑进行国际化运作。以欧洲的轿车生产为例，当今的技术已经无法满足一个厂商只在一个国家的范围内进行有效的生产经营。但是需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的！2生产能力的利用（ ）优化生产力利用系数表面看起来与规模经济相似，但是二者的概念是不同的。生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到使用。如果一个生产单元一天可以生产5000只瓶子，而它只生产了3000只，则它的生产能力就没有得到充分的利用。但是企业对于没有生产的那2000只瓶子的固定成本还是要进行支付。所以通过国际化，企业可以为余下的2000只瓶子找到一个市场，从而提高其成本优势。3接近生产要素（ ）早年的企业经常通过进行国际化来获得更好或更便宜的生产要素。在今天的石油和天然气部门，这一点仍

7、然很重要。只要我们看看那些西方石油公司就会知道，他们之所以蜂拥到前苏联各共和国地区，就是为了获得石油和天然气的开采合同。廉价的劳动力是另一个生产要素，廉价的劳动力因为不能流动，由此成为国际化的另外一个原因。西方的公司把它们的鱼和虾运到亚洲进行清洗，再运回西方销售就是一个很好的例子。4学习曲线（ ）微观经济学家也强调了学习曲线现象。从学习曲线（如下图2）上我们可以看到，当企业产量增加，并在技术上和系统运作中变得更富有经验时，企业就可以更有成效地降低成本。由于企业进行国际化的目的就是要增加企业的产量，因此，它将使企业在学习曲线上更快地向下方移动。图2 学习曲线（ ）5推行专有技能（ ）通过国际化，一个企业还可能轻易地推广它的技能和各种资源。如果一个公司成功地在国外复制一个现成的体系，那就意味着它投入到该体系的资本可以通过设立多个点而抵消。一个典型的例子就是麦当劳和美体小铺（ ），他们都成功地推广了他们的商业体系。此外，与其他的成本优势不同，企业专有技能的推广在服务业会更为典型，而不是在制造业。网络利益网络利益必须在有顾客的地方才能起作用。与成本优势不同，网络利益主要影响企业的收益。在一些行

8、业中，国际化的确是企业实现价值的关键。以美国的快递公司为例，其关键的成功因素之一就在于它的国际化网络。对于一个旅行者来说，拥有一张可以在世界各地通用的美国运通信用卡，是非常重要的。另外一个例子是国际酒店连锁，商业人士喜欢在不同的目的地找同一家知名的酒店，因为他们知道知名酒店代表了什么。通过国际化，酒店的客户搜寻成本降低了。同样的理由也适用于美国新闻网络（）国际台，他们需要在全世界建立收视网络，因为他们的目标受众是国际的旅行商人。学习机会学习机会的好处也许是在国际化带来的利益中最难以量化的。国际化迫使企业在各个不同的国家和商业环境中参与更多的企业竞争，从中企业可以学到很多新的知识，并将其应用到全部商业活动中，他们可能因此变得更加强大。此外他们还学会了在不同的环境下勇于与其他企业竞争，而不是躲避他们。百舸争流，奋楫者先，在这种艰苦的环境下，顾客的反馈迫使他们迅速反应，并与之相协调。他们的根本出发点就是要和竞争者呆在一起。上述框架可以帮助人们用一种系统的方法来评估国际化的优势。这个框架并不特别严密，但却可以作为一种工具。在某些情况下，全球化带来的所有好处你很难把它全部都追求到，你应当相应地调整你的组织去适应，优先考虑应该先追求哪些好处，可能有助于你避免错过所有的好处，获取最有效的机会利益。锥形学习框架中的比利时动力集团比利时动力集团是一个大公司，它是一个在国际商业出版物中被引用最多的一家比利时公用产业类公司。在现任总裁博得森先生于1989年接管它之前，比利时动力集团是比利时控股集团公司中除了天然气和电力之外最大的公司，其商业活动十分广泛。该集团在当时已经有95年的历史，年营业额将近9亿美元，但基本上是一个完全的国内集团公司，发展十分缓慢。正是发展的缓慢促使公司管理层下决心进行国际化

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