PDM项目的管理

1、PDM 项目的管理上海中集冷藏箱 CIMS 二期 PDM 实施项目的管理上海中集冷藏箱有限公司 刘春峰摘要： 本文介绍了上海中集冷藏箱有限公司 CIMS 二期 PDM 实施项目的计划、实施管理和项目管理的体会。一、 背景上海中集冷藏箱有限公司 （中文简称上海中集， 英文简称SCRC） , 投资 5000 万美圆， 成立于 1995 年， 于 1996 年建成投产， 2002 年公司实现销售额1.4 亿美圆，全球市场占有率达到 35% ，已连续三年成为世界产销量第一的冷藏箱制造企业。 公司 2000 年被认定为“上海市高新技术企业”，公司冷藏运输设备技术中心（简称技术中心）被认定为“上海市企业技术中心”。上海中集在企业经营发展中， 一直把企业信息化作为基础建设的一项重要工作来抓， 建厂初期就规划了企业内部信息网络系统、 计算机辅助设计系统和物料管理系统， 99 年实施实施了“上海中集CIMS 应用示范工程”和“应用国产化软件实施CIMS 工程”两个项目， 获得国家科委 863 主题办公室的立项和实施验收。根据公司发展的需要，从2002 年起，公司开始进行CIMS 二期的实 施准备策划工作

2、， 于 2002 年 5 月开始与上海思普信息技术有限公司PDM 系统，并对CIMS 系统予以改造，建设以冷藏运输设备技术中心为基点，覆盖上海中集冷藏箱有限公司、青岛中集冷藏箱制造有限公司（中文简称青岛中集，英文简称QCRC ）的分布式PDM 系统，使之成为企业产品研发的基础数据平台，增强异地协同开发能力，提高设计效率，提高企业对市场的快速反应能力，切切实实成为企业发展的助推器。二、 项目计划项目计划分三个阶段实施：1 需求分析和方案设计2 CAD 二次开发、模板管理、编码及与PDM 集成实施3 报价系统开发、 箱号管理、 物料、 材料价格维护及MAS 与 PDM集成实施。项目最初计划实施时间为 02 年 5 月至 02 年 12 月，历时 8 个月，而实际项目的实施时间为 02 年 6 月至 03 年 3 月，共 10 个月，多用了 2 个月。项目的延期原因有三条：甲方整理数据工作延迟： PDM 项目管理的企业的产品数据，由于历史原因， 存在着大量的不规范数据， 由于企业很难抽出专职技术人员整理数据， 而是采用了边进行常规设计工作， 有时间再去整理数据这样就造成了整理数据时间的延长。

3、增加、调整功能增加开发量：在项目的实施过程中，随着对系统的了解程度的加深，提出了一些功能的增加，例如截面管理、PDM系统物料编码模块与MAS系统的集成等；另外对一些具体的功能、性能方面作出了一些调整。遭遇意外技术难关攻关：原计划采用为微软的数据库复制技术实现数据协同，但遇到了存储数据量较大时数据不能保存的技术难题，花费了两个人月的时间予以攻关解决。三、实施管理1 .项目实施范围项目的实施范围包括两地三处，分别为：?技术中心（上海）CRRC?上海中集技术部 SCRC?青岛中集技术部QCRC2 .项目涉及单位：项目的涉及单位较多，分别是：3个技术部门：技术中心、SCRC、QCRC技术部。3个信息部门：SCRC QCRC、中集总部信息部1个供应商：上海思普信息技术有限公司。正是由于本项目涉及单位多，又不在同一个地理位置，从而造成了项目管理和实施难度较大 备注：中集为中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司简称。中集总部位于深圳市蛇口工业区SCRC等公司IT项目受总部信息部领导。3 .项目组织与职责为了促进项目的顺利实施，首先在组织上予以保证，公司成立了项目领导组和项目工作组。领导组的组长由集团

4、副总裁、上海中集总经理担任领导组组长，组员包括上海中集主管信息的副总、 青岛中集主管信息的副总、技术中心主任和上海思普总经理。领导组的职责为：负责合同审批、重大问题协调、进度监督等。具体包括如各厂编码统一、工作程序改变等内容。工作组组长由技术中心主任担任， 组员包括技术中心、SCRC信息部各一名工程师，思普主管人员一名，由上述四人组成工作组核心力量；应用部门SCRC与QCRC技术部各一位工程师参与项目。工作组的职责为：负责项目实施日常工作，项目的进展采用周报制向领导组汇报。工作组内部分工：组长：负责方案审定和项目管理协调。技术中心成员：方案审定、数据整理、操作培训信息部成员：方案审定、系统调整调试，维护培训 思普成员：方案设计、系统开发、安装调试、总体培训。4 .需求分析需求分析的内容包括了解现状、双方交流和售前培训。A) 了解现状：了解目前企业的管理模式；了解已有数据的数据存储 方式，数据的管理方式，数据的变换流程，数据权限控制方式等；调 查人员的计算机水平等。B)双方交流：由于本项目中有一部分模块是原思普公司的标准模块， 而有一部分模块需要二次开发，因此需要进行大量的双方交流。重点

5、 是了解用户真正的、正确的需求。在此简述我们的一个教训，我们曾 经开发一个报价系统，该系统基于用户原工作模式，首先定义产品模 板，然后在对新产品报价时，选择一个模板输入相应数据，从而计算 出产品报价。当时编程制定了 7个模板，由于负责报价的同志对产品 十分熟悉，因此模板制定是比较合理的，报价也是比较准确的。但是 仅过了 一年内的时间，由于企业的发展速度很快，七个模板已不能适 应产品报价的需求，而必须再做模板，由于是编程制作模板，模板设 计复杂、修改困难，开发商提出每个模板都需要一个月到两个月的开 发时间，显然，不能满足快速报价，对市场及时响应的要求，我们不 得不方式该模块。所以我们认为当时的需求确定是一个正确的需求，但不是真正的需求，而此次项目开发我们采用的报价模式是按产品结 构（BOM ）汇总方式进行的，这样每一个历史产品均可作为模板， 也可通过原有产品构造出新产品，这样应能在较长时间内满足企业的 应用要求。C）售前培训：由于PDM系统是一个新的系统，涉及到企业管理的模 式的改变，因此需要对企业的用户主管人员进行培训，使他们能正确识别需求，从而确定出项目的实施范围，实施后的效果，潜在

6、的风险 等。5 .数据整理PDM项目管理的是企业产品数据，由于历史原因，企业的大量数据 中存在着少量的不规范数据，数据的整理需要大量的时间。数据整理 的工作包括确定企业产品、部件、零件等代号编码规则、外购件（物 料）的编码规则、整理企业的物料清单、设计图档、技术文档等。代号编码规则：编码的规则要求简省、直观、科学、前瞻。物料编码：编码以上海中集为主、青岛中集为附，主要物料与总部 力争一致，冷箱用材料统一上海中集与青岛中集。 项目在实施时首先 在上海试点，再到青岛推广应用。该项目上海中集整理物料4000多条，青岛3500多条，重新编码600多条。整理数据：企业存有大量的物料清单、设计图档、技术文档等数据，根据PDM系统的箱型、客户、产品的管理方式，分别维护输入客户 要求、产品说明书、产品技术要求等信息，而由于企业图档量大，且 存在着少量的不一致，因此采用边应用边整理、逐个产品推进的模式。6 .系统开发安装为了控制软件开发的质量，要求开发商提供项目详细设计方案，详细设计方案中包含用户界面、细到菜单、按纽一级的功能说明、操作 说明，包含数据表关系、数据表说明的技术文档，以及细到菜单、按 纽一

7、级的功能测试表。并且把详细设计方案的甲方确认作为一次付款 条件。在详细设计方案制定后，开发方按照审定的详细设计方案开发系统，项目开发期间采用周报制进行双方的进度交流， 项目的改进全 部签定合同记要，从而实现项目开发过程的可控。软件的安装首先在上海中集试点安装、调试、培训完成后，再推广 到青岛中集，青岛中集实施应用后，再根据青岛中集的系统要求进行 软件系统开发维护。项目中为了保障项目的正常运行，由信息部门提前做好硬件及系统 准备。7 .培训应用培训应用分四个工作内容:A） 先大课讲解：针对所有用户进行系统总体介绍，基础应用操作和 系统维护。B） 再在试点单位试用操作，用户在使用中学习。 （由上海思普、技术中心、信息组3 个辅导员个别指导）C） 在试用过程跟进答疑，发现问题及时解决。在上海中集建立了一个 BBS-PDM 论坛， 面向集团开放， 对于常见问题予以发布， 也可实现开发商与用户、用户与用户之间的交流。D） 在试用过程中，开发商实时跟踪服务，及时完善修改局部的不合理8. 阶段性评估总结项目实施过程中实行阶段性评估总结并与付款相适应，项目分为 5个阶段，分别为：A） 合同签定（付首付

8、款）B） 详细设计方案评审验收（付款）C） CAD-PDM 阶段验收（付款）D） 报价系统、 MAS-PDM 阶段验收（付款）E） 项目总验收（付款）四、 几点体会1 、组织管理是关键项目的成功实施运行需要高层支持，这种支持不仅是同意立项、支付费用，还包括高层领导对项目的了解、理解和支持，充分应用系统, 协调组织关系。项目组长负责项目实施日常工作，对项目的过程管理起着关键性作 用，因此需要明确项目组长的责任和权力。项目的实施过程中，公司项目组骨干起着沟通企业与供应商桥梁的 作用，对项目的实施起重要作用，因此需要选配合适的项目组骨干， 而且安排足够的时间投入项目。甲、乙双方密切配合，供应商的项目主管自始至终，应要求供应商 的主要技术人员相对稳定，以避免人员变动造成的前后衔接问题， 给 项目的质量、时间造成影响。2、总包供应商选择要合适中集集团自2000年开始与上海思普信息技术有限公司合作以来， PDM软件的应用从总部到新会、再到其他各个干箱工厂、再到冷箱， 如今特种箱的应用开发也即将开始， 针对中集集团，上海思普以总经 理挂帅，专门成立了 CIMC项目开发应用部门，如此形成的良好长期 合

9、作伙伴关系是项目成功的关键因素。以下对供应商的选择谈几点体 会：选择合适的承包商：在实施 CIMS 一期工程时，曾选择了一个高校 作为总包供应商，而在项目完成后希望再次发展应用时， 发现原来的 开发人员基本全部流失，无法在原来基础上继续开发应用，一些工作 只能从头重新开发。因此我们认为在总包供应商的选择上， 一定要选 择一家计算机公司作为总包供应商， 学校可以参与，但不能作为总包 供应商。选择一个合作伙伴要慎重：软件项目的特殊性在于软件是个黑盒子， 一旦选择了一个供应商，再换供应商付出的代价将很大，因为企业在 项目的支出不仅包括支付供应商的费用，还包括企业的人员的投入， 整理的大量数据。软件项目，尤其是开发性项目，双方均需投入很大 的人力、物力，所以不是一种常规的买方、卖方，而是需要共赢的合 作伙伴，所以一定要慎重选择合作伙伴。供应商与用户结成联盟、共同成长：在项目的实施中，用户的需求 也为供应商指明了软件开发的方向； 供应商在为其他客户服务时，也 可以充分吸收好的管理经验，再把这些经验体现软件中，从而为本解 决一些共性的常见问题，避免企业犯其他犯过的错误。因此本着合作 共赢的原则，促成供应商与用户结成联盟、共同成长，将使企业信息 化建设走上投入、产出、再投入、再产出的良性循环，获得经济效益 与社会效益滚雪球式的收获。3、需求分析要充分需求分析是确定项目应用开发、决定项目成果的基础，因此用户调查一定要深入细致，从而识别出真正、正确的需求。需求分析时的售 前培训，不仅是供应商做广告推销，而是需要针对企业的需求提供一 种合适的解决方案，双方充分磨合出一份适合企业目前及长远发展的 需要。4、数据规范是基础PDM项目中编码

《PDM项目的管理》由会员公****分享，可在线阅读，更多相关《PDM项目的管理》请在金锄头文库上搜索。