中国移动增值业务项目管理办法5月
20页1、中国移动增值业务项目管理办法中国移动通信有限公司2010年5月目录总 则3第一章 项目的定义及分类4第二章 项目的闭环管理流程6第三章 项目立项管理流程8第四章 项目可研设计管理11第五章 项目实施管理13第六章 项目试运行管理14第七章 项目竣工验收管理16第八章 项目后评估管理18总 则第一条 为加强增值业务项目的统筹管理,提高增值业务项目的成果质量,更好地实现项目管理的科学化、规范化,特制定本管理办法。第二条 本管理办法适用于所有全网统一开展、统一管理的增值业务。各省公司可根据总部对增值业务项目管理的整体原则和要求,结合本省实际情况,制定省内实施细则。第三条 全网性的增值业务项目由总部数据部负责归口管理、各省本地开展的增值业务项目由各省公司数据业务部门负责归口管理。第四条 本管理办法对增值业务项目管理的整体原则予以规定,其中合作伙伴的引入细则详见中国移动业务合作伙伴引入管理办法,基地的管理细则详见中国移动增值业务基地管理办法。第五条 本办法的最终解释权、修订权归总部数据部。第一章 项目的定义及分类第六条 增值业务的定义:增值业务指语音增值业务和数据业务的统称。第七条 项目的定义:
2、项目指增值业务中开展的新增业务、进行的新合作、采用的新模式的统称。(一)新增业务:包括面向用户全新推出的业务及已有业务的新增产品/新增功能。1、面向用户全新推出的业务:包括自有业务和新类别的合作业务;2、已有业务的新增产品/新增功能:指在已有业务的基础上,面向用户推出单独计费的产品包(营销组合包除外)或新增大的功能。(二)新合作:包括引入新的合作伙伴,变更现有的合作伙伴及商务模式。1、引入新的合作伙伴;2、替换原有的合作伙伴;3、变更与现有合作伙伴的商务模式:指收入分成比例变更、或由收入分成模式变更为固定支撑费模式,或由固定支撑费模式变更为收入分成模式等。(三)新模式:包括在增值业务开展中,采用新的开展或管理模式;或者变更已有业务现存的开展模式(如将合作伙伴支撑模式变更为基地模式)。第八条 项目的分类:根据项目的重要程度和决策方式不同,分为重大项目和普通项目。(一)重大项目:凡符合以下条件之一的均属于重大项目1、涉及公司经营范围变更、面临政策监管风险的;2、对公司未来发展具有重要影响或有重大应用前景的;3、与合作伙伴的费用支付模式,采用收入分成或者与用户数(业务量)等挂钩的计算方式的;
3、4、新增业务和新模式中,涉及网络/支撑系统/现有平台的重大调整、新增投资较高的:对于网络、支撑系统、现有平台改造预计高于3000万元或者新建平台投资预计高于2000万元的;5、新合作中,对于自有业务合作伙伴的结算金额预计高于200万元/年的(如某业务对同一类别的合作伙伴需要引入多家,则为与该类别合作伙伴的结算金额合计)。(二)普通项目:所有不属于上述“重大项目”范畴的增值业务项目,均属于普通项目。第二章 项目的闭环管理流程第九条 新增业务的闭环管理流程 (一)新增业务的闭环管理流程包括:立项管理流程、可研设计流程、项目实施流程、项目试运行流程、项目竣工验收流程、项目后评估流程。各个环节中均包括相应的决策机制和决策流程。(二)项目试运行流程可根据项目开展情况跨越,其他环节原则上均应在新增业务开展的过程中遍历。(三)对于立项决策中确定需引入合作伙伴或确立基地的,原则上应在可研设计流程中根据中国移动业务合作伙伴引入管理办法的规定进行合作伙伴的引入,或根据中国移动增值业务基地管理办法的规定进行基地的评选及设立。第十条 新合作的闭环管理流程(一)新合作项目的闭环管理流程包括:立项管理流程、合作伙
4、伴引入及商务模式管理流程、合作伙伴后评估流程。(二)合作伙伴引入及商务模式管理流程应遵循中国移动业务合作伙伴引入管理办法执行。合作伙伴后评估应遵循中国移动业务合作伙伴日常管理办法执行。第十一条 新模式的闭环管理流程(一)对于新的管理模式或开展模式,其流程与“新增业务”的闭环管理流程相同。(二)对于已有业务的开展模式变更,则遵循“新合作”的管理流程或确立新基地的管理流程。本管理办法将对项目立项管理流程、项目可研设计流程、项目实施流程、项目试运行流程、项目竣工验收流程、项目后评估流程进行详细阐述。第三章 项目立项管理流程第十二条 项目立项管理的牵头部门为总部数据部,由数据部牵头收集各方面需求,综合分析后形成项目立项建议,并提交公司领导进行集体决策。第十三条 项目立项管理包含以下工作:(一)项目需求收集由总部数据部牵头,收集来自用户、市场、技术、内部管理、对外合作等各方面的增值业务项目需求。(二)形成项目方案建议由总部数据部牵头,根据对需求的综合分析情况,在与相关部门讨论后,提出并形成项目方案建议。项目方案建议包括以下内容:1、新增业务项目:需求来源及分析、项目的目标用户及市场规模预期、项目
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