产业全球化与战略全球化的有效契合

1、资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载产业全球化与战略全球化的有 效契合地点：时间：说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与 义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时 请详细阅读内容【文献号】1-508【原文出处】华东理工大学学报【原刊地名】沪【原刊期号】200401【原刊页号】5359【分类号】F13【分类名】社会主义经济理论与实践【复印期号】200406【标 题】产业全球化与战略全球化的有效契合【英文标题】The Harmony Between the Global Strategy and the Globalization of IndustryQian Hanxiao【作 者】钱寒晓【作者简介】钱寒晓，华东理工大学工商管理系教师，上海200237。【内容提要】全球化战略已经成为各国最优秀公司关注的共同焦点，随着 各国经济间相互依赖的加强，全球经济一体化的进程将加速前行。互联网时代的到来已经把地球变成了一个村 落。而代表各国经济最活跃的支柱性要素企业，如何在全球化的浪潮中把握机遇更好地生存、发展、壮

2、大，己 不仅仅是企业所关心的事务，同时也是整个国家、民族所必须关注的核心问题。因为未来国家民族的兴衰赖系于 此。本文论述了产业全球化的动因，全球战略的特征及演进的各阶段，综合比较了跨国战略和全球战略的差异 性，阐述了战略全球化同产业全球化同步协调演进的必要性。【摘 要题】经济全球化【英文摘要】The paper tries to explain the driving forces behind the globalization and the features of global strategies.Furthermore， a description of the stages of strategic evolution is added toclarify the necessity to achieve the harmony between the global strategy and the globalization ofindustry.【关 键 词】全球化/跨国战略/全球战略Globalization/multinational strategy/global

3、 strategy【正 文】是否全球化和如何全球化已经成为全世界经理人最关注的战略要点。各种 力量和因素正在不断地驱动世界各地的公司将他们的业务拓展到国外市场。在世界主要经济区域中几乎所有 的产品市场上如计算机、快餐行业等等，都可以看到国外竞争者的品牌。跨国贸易壁垒已经倒塌，如美国和加拿 大的自由贸易区，欧共体的政治经济市场一体化就是两个最戏剧化的例子。日本在国际社会的压力下正在逐步开 放它长期保护的国内市场。国内市场的成熟和饱和也是驱动公司向国际拓展的原因。对美国公司而言，国内巨大 的市场造就了它们的繁荣和发展，却因此使他们的国际化进程落于日本和欧洲的竞争对手。雄心勃勃的公司同时也通过积极整合它们全球的竞争战略来达成全球化的 目标。这种全球化的整合模式完全区别于跨国运作模式，即公司根据当地的市场需求设计开发和营销满足当 地需求的产品和服务。这种跨国模式在当前的竞争经营环境中已出现障碍和困难。在某些行业正在发生的多种深 刻变化已经预示实施一个全球化的战略将比跨国战略模式在竞争中更能取得成功。一种变化，正如Levitt(注：T.Levitt，The Globalization of Ma

4、rkets，”Harvard Business Review， May-June 1983， 61， 92-102.)所 指出的，是各国的消费者不断趋同的消费模式和消费习惯。其他的变化包括关税和非关税贸易壁垒的降低，巨额 研发费用的分摊无法仅仅依赖单个市场的销售，竞争对手的全球化发展改变了整个行业的游戏规则。一、产业全球化的驱动因素要达成战略全球化所带来的效益，全球运作的经理们必须清晰地认识到产 业全球化的驱动因素所提供的适用全球战略基准的各种机遇。这些驱动因素可以分成四种：市场驱动因素， 成本因素，政府导向因素和竞争因素。每一种产业全球化驱动因素都会影响全球战略基准的潜在应用。1. 市场驱动因素市场全球化的驱动因素来源于全球消费者的行为模式和营销渠道的结构。这些驱动因素将直接影响所有5种全球战略基准的使用。(注：G.S.Yip，An integrated Approach toGlobal Competitive Strategy，”in Frontiers of Management， R.Mansfield， ed.)趋同的消费者/客户需求 当不同国家的消费者期望得到同样的产品和

5、服务 时(或经过营销传播沟通后)，营销标准化产品的机会就将出现。但理解产品的哪些方面需要全球标准化， 哪些方面需要在此基础上作进一步的调整改进以适应某国市场的特殊环境才是最关键的。此外，趋同的消费需求 及特征将使企业更容易渗透进更多的国家市场，因为企业可以集中资源于更有限的不同产品和服务上。全球性的客户 全球性的客户要求在全球范围内进行集中采购来满足各国 分公司的需求。全球客户的出现和发展要求并允许企业采用全球统一的营销模式。有两种类型的全球客户： 单一国家和跨国客户两种。单一国家的客户在全球范围内搜寻供应商，但采购的产品和服务仅限在本国使用。国 防工业采购代理商是一个很好的例子。跨国性的全球客户他们同样也在全球范围内寻求和评估供应商，但他们所 采购的产品和服务将提供给多国分公司或机构使用。世界健康卫生组织的医疗产品的采购就是一个典型的例子。 跨国性的全球客户通常对相关的服务有极高的要求，这就需要企业特别建立一个有效的全球客户管理系统。企业 运作这一系统可以更好地了解客户的需求，通过统一的客户管理为客户提供更低的全球供应价格。全球客户经理 职能的设立将帮助企业更顺利地同客户之间达成全球

6、统一的供应价格。全球性的客户往往会要求以所拿到的最低一国的价格作为全球价格。因 此，一个优秀的全球客户经理必须担负起协调各国价格差异的重任。全球分销渠道类似于全球客户，全球零售商和其它各种全球经销商也在 全球范围或至少在地区范围内进行采购。全球零售商和经销商积极利用各国间存在的价格差异，从价格低的 国家采购然后在销价高的国家销售。他们的存在更要求企业理性地审视自己在全球范围的定价策略。全球性的分 销渠道目前数量并不多，但区域性的分销渠道在数量上正在快速增长，特别在欧洲的杂货和零售分销渠道上。统一的营销要素和模式如果各国消费者在购买决策时能很好地认同并接 受各营销要素，如品牌和广告，这种营销要素的跨国穿越能力将使公司决定采用统一的营销战略，同时帮助 公司更快地渗透进入各国市场。全球性的市场和市场的拓展将使品牌和广告更具有跨国穿透力，其前提是品牌和 广告的设计必须具有全球化的特征。2. 成本驱动因素成本驱动因素取决于企业经营的经济性，它们尤其影响到企业特定职能活 动的集中度。规模经济单个国家市场的容量往往无法足以使当地的经营活动取得规模 效应。但是如果将分散在各国市场独自运作的某些增殖/职

7、能活动集中到一个选定的国家，加上产品的标准化 因素，那么规模效应将得到显著的提高。当然，这一策略包含的风险在于失去对市场的灵活应对能力，同时提高 了同价值链上其他各增值/职能活动有序衔接的各种风险。如80年代中期，形成电子行业经济规模的要素发生了转移，随着电路印刷 版成本的不断降低，经济性优势转向那些能以最低成本生产电子元件的公司。法国的汤姆逊电子公司理解到 这种以规模经济为产业特征的未来全球性竞争的趋势。在1987年，汤姆逊公司从美国通用电气公司收购了 RCA电 视机制造业务以增强其运作规模和对全球市场的覆盖能力。学习和经验曲线 即使经营范围和规模上的经济效应已被充分发掘，但是，不断扩展的市场和增值链中某些经营活动的集中仍然可以加速学习和经验的累积效应。学习和经验曲线的 斜率越高，由此带来的潜在效益就越大。但是，全球经理们必须清醒地意识到在利用经验曲线战略所带来的危 险、过度攻击性的定价策略不仅会损害竞争同时也会损害整个市场。过低的定价是无法产生足够的利润空间来维持 任何行业中的竞争者。2000年中国彩电行业曾经发生的全行业亏折的现象希望不要在空调、冰箱等行业再次重 演。采购效率 集

8、中采购新材料能够极大地降低成本。HIMONT公司作为美国 HERCULES 公司和意大利 MONTEDISONSPA的合资公司，经过竞争成为聚合化纤产品的全球市场的领导者。HIMONT 的核心战略是协调全球各制造工厂的原材料采购，通过建立合理的原材料集中采购系统极大地增强了低成本制造优 势。有效的物流后勤保障如果运输成本只占货值很小的比例就可增强公司集 中生产的能力。其他后勤物流决策相关因素包括市场对货运时间快慢的要求，客户是否要求供应商把工厂设 在他们的制造工厂附近。甚至产品的形状和包装的尺寸都可导致关键决策上的差异。国家间成本和技能的差异 各国间的要素成本通常是各不相同的。这对某 些产业尤其重要。一些特殊技能在不同国家的可供性也是各不相同的。将经营活动集中在低成本或高技能的 国家可以提高生产力和降低成本，但是经营者必须预先了解这样做的危险在于可能会培养出未来的竞争对手。由于受到竞争对手低价轿车的攻击，大众汽车公司需要降低它的生产成本 来重新赢得竞争优势。它通过利用各国要素成本上的差异进行集中生产从而有效地降低了产品的成本。在西 班牙，劳动力成本要比德国的每小时四十马克的薪酬低一半以

9、上。为了利用劳动力成本上的差异，大众公司将生 产低价POLO汽车的生产线从德国的WOLFSBURG转移到西班牙，而将富裕出来的高工资的德国劳动力转而生产高档 的GOLF轿车。另一个生产要素重新集中的案例为，大众公司关闭了它在宾西法尼亚州NEW STANTON的生产高档高尔 夫和捷达轿车的工厂。该产品转而从欧洲进口供应。而更低端的美国市场将由设在巴西的工厂，利用当地廉价劳动 力生产的FOX车供应。这种生产的重新整合和协调使大众公司极大地降低了生产成本并重新赢回竞争的主动权。产品的研发成本 产品的研发成本可以通过开发一些全球性的或地区性的 产品而不是单一国家的产品来得以降低。产品开发周期长，投入的研发费用高是汽车行业的重要特征。造成 高成本研发费用的原因在于各国不断重复的研发过程。福特汽车公司建立的优化项目中心的目的在于降低全球各 地重复开发的投入，并有效利用福特公司分布在全球各地的专家资源。作为集中研发管理的一部分，福特欧洲公 司正在设计一个供所有研发项目使用的通用平台，而与此同时，福特北美公司正在开发用来替代TAURUS和SABLE 车型的通用平台。据估计这种集中设计的模式，即通过消除重复研发活动和减少给工厂装备新的工作母机，将使每 个新车型的研发投入节省数亿美元。3. 政府驱动因素全球化的政府驱动因素取决于各国政府制定的各种政策和规则，这将影响 所有全球战略基准的使用。有利的贸易政策 一国政府通过设置进口关税，配额，非关税壁垒，国产 化程度，外汇管制和对技术转移的限制要求等方式对全球化的潜力加以控制和影响。主权国家政府的政策可 以使5种战略基准的应用变得非常困难。国家贸易政策限制制造活动的过度集中。美国政府采取积极的行动以关 税、配额、和贸易保护主义相威胁，迫使日本汽车制造商

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