如何实施绩效考核系统
4页1、案例 A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。2000年10月份,该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下,设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中,人力资源总监却遇到以下五个问题:(一)虽然整个系统非常科学和实用,但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估;(二)每当考核完毕,被考核人经常以结果不公平为由,直接向人力资源部申诉,要求公平和公正,搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作;(三)一部分员工对绩效评估提出质疑:绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷?(四)管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化,让部属感到无所适从或不被重视。(五)管理者认为考核过程太繁琐,耽误很多时间。 一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功,取得两个关键环节:一是开发和设计,这决定了系统本身的科学性和实用性;二是实施过程,这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。A公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题,原因在于该系统在实施过程中,相关人员对系统本
2、身认识不足和方法不当。 诊断绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具,这是由上级和员工以共同合作为方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通,使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力以维持。完善和提高工作绩效和如何排除影响绩效的障碍方面等问题产生高度的认同和行动承诺,最终通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上级和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统,则意味着对管理进行了一次革命,即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作,这是有效实施绩效评估的前提。 A公司应该从以下五个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题 (一)改变管理者和员工的观念。 第一,绩效评估系统的运行效果如何,除了跟系统本身有关外,更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二,许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为,而实际上通过评估,对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动,并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效
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