春晓资本何文：SaaS领域对标美国的方法已失灵,只有做好这6点企业才能活

1、春晓资本何文：SaaS领域对标美国的方法已失灵，只有做好这 6点企业才能活快速了解一个行业的方法 找一位长期深耕在该领域的资深人士，请他用最浅显的言语将多年来在该领域摸爬 滚打的经验心得与自己分享。相信这样一番走心的分享，会 让不少人有所启发。因此，投投接下来打算选几个有代表性 的领域，并且找这些领域里有过深入研究的投资人，为你揭 示真正的行业规律。千万不要一开始就将自己定位成平台型的公司。如果刚开始就定位成平台型的公司，通常都缺乏一个很合适的切入点，这对于创业公司而言非常致命，这一点不仅适用于 To B领域也适用于 To C领域。I.SaaS领域对标美国的方法已失灵创业者要知道这三占 八、目前，一些 SaaS领域的创业者正面临着不少的考验， 一方面做业务很困难，市场环境在变差；另一方面，投资人 的耐心也没有那么好了，投资热度在下跌，要求更合理的估 值和更快的变现。所以这一次，我想就SaaS领域的现状及投资过程中的发现，分享自己的一些理解。如今有不少SaaS领域的创业者和投资人在实际操作当中，还是想着完全对标美国同类企业的发展状况。虽然SaaS在美国发展了 10年，上市公司的增速在 2

2、8%30%左右，也 有一批像 Oracle、SAP、IBM的老牌企业，市值总和超过 3800 亿美元；新锐企业像 Sales Force,规模做得也很大；这就很 容易让人认为在中国只要做同类产品就可以了。之前，这个 思维路径可能还很奏效，但现在可能就要彻底失效了，因为 以中国互联网企业的拼劲，使得我们在一些领域已经跑在了 美国的前面。中国在SaaS领域的现状确实和美国2009年的时候很像，但我觉得还是要根据情况具体分析，否则一味地进行移 花接木，很容易水土不服。这里我觉得有三点是值得创业者 汪意的：第一点：美国SaaS崛起更多的是在 PC互联网普及以后， 而中国是在移动互联网普及以后。由于移动互联网的便捷性，中国企业服务的基础虽然比 美国落后许多，但这个领域一旦爆发起来会比美国还快，从CRM、HR这些品类就可见一斑。因此，我建议中国的创业 者在做产品时以移动端为先，这也更贴合中国用户的使用习 惯。第二点：中国市场的成熟度不够高，用户对企业化信息 的认知度存在明显的差异。美国是一个满足已有需求的过程，中国则是一个要从头 教育市场的过程。美国的成功企业早期销售大多数来源于搜 索引擎，说明有

3、大量已经有显性需求的企业客户。而从百度 指数来看，中国的用户显然不能满足这一条件，所以如果国 内的创业者仅依靠显性需求的客户，将会无法支撑公司的快 速增长。同时，创业者还要意识到，教育市场是一个很慢的过程， 而企业服务的壁垒往往在于时间上的先发优势。因此，如何 低成本高速度地教育客户和市场是创业者最应该思考的问 题。第三点：中国目前大部分SaaS服务的目标以中小企业为主，看起来市场很大，但却面临着付费难的问题。从背景原因来看，之前国内中小企业因为信息化成本太 高，没有能力去购买IT服务，而现在又有不少企业奉行免费 思维使得它们开始享受服务。国外的用户愿意为 SaaS本身去付费，这个领域的公司 光靠SaaS软件的使用费也能够成为一家不错的规模型企业，甚至能上市。而国内中小企业的付费能力不太强，加之很多 企业又没有付费的习惯，让他们去为SaaS软件付钱，难度也会比较大。对于SaaS领域创业，创业者不仅要分析国内外的异同 点，也要注意把握大的风向和阶段。我觉得中国未来经济的 增长来自于技术创新和制度创新的红利，其中制度性的创新将释放出非常多的红利。当一个行业中观念老旧的、效率低下的企业被淘汰

4、时， 可能就能迎来整个 SaaS的高潮和拐点，但由于行业的性质 不一样，所以没有人能确定这个拐点什么时候到来，但可以 明确的是进入这个行业的机会至少还有10年。2.SaaS领域的竞争将越来越激烈做好这六点才能够存活对于创业者来说，想要进入一个市场，首先就要评估它 的规模、自己想要占有的位置，以及以哪一种方法切入。以 SaaS为例，它市场规模也会与目前预测的数据有很大不同， 今年比较常见的预测是 500亿、或600亿，这可能都是低估 了。因为我们能看到的只是通用型SaaS的部分，而行业解决方案这部分的市场规模还没有被计算在内。尽管市场很 大，但也会是竞争激烈的红海，我认为只有做好以下六点的 企业才能够存活：第一点：交易环节是兵家必争之地，在创业初期就要做 切入交易环节的打算。企业服务最核心的一点就是用SaaS方式获取客户订单入口，然后以交易平台完成交易闭环。SaaS市场应该是从工具到管理到交易的一个全过程。只是工具，收使用服务费， 却没有解决交易问题，这类企业的商业价值有限。我觉得SaaS企业切入进去之后，应该再去对接一些供 应链金融、物流方面的服务，这样不但离钱近，容易建立商 业模式，

5、也有利于提高企业对整个行业的认识，同时还能培 养企业自身金融方面的能力，以便日后能从这个共性问题出 发，切入更大的市场。第二点：用科学的方法估算自己的市场份额。以目前大家都非常看好的垂直行业SaaS为例，不少细分行业看似市场巨大，实则上升空间有限，收费情况与市场 空间未必成正比，实际的企业服务收益可能仅为百亿、甚至 数十亿体量的市场。第三点：用户体验至上，做让企业员工喜欢的产品，他 们具有隐形决策权。员工用不起来，信息化系统功能再强大也没用；因为老 板看不到你的 SaaS产品给企业带来好的变化，首先想到的 就是抛弃你的产品。而中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意 尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的SaaS产品不光要极其易用，还要尽可能少地改变用户的工作 习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉 的工作流程。第四点：一开始只做单点切入的 SaaS,把产品在自己擅 长的领域做专和做深。这是出于两方面考虑，一方面，大家看到容易的路就是 做一款小型企业综合类工具，虽然这看起来受众多，而且很 好维护。实际上，小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞 品之间的差

6、异化会比较小，同时大家集体涌入，最后必然会 成红海一片；另一方面，从盈利模式来看，也不是品类越多 越好，SaaS最终要实现高利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单点切入的SaaS反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。在资本寒冬面前，创业公司除了做专，做慢也很重要， 专心把产品做扎实、把用户粘性做好，切勿盲目扩张。AndyRachleff也曾谈到对于创业成功的推论：公司唯一重要的事 情就是达到Product/Market Fit （产品市场的匹配）。在还没有 精准找到自己的产品 一市场匹配之前，CEO 定要把握 好公司发展的节奏。第五点：不要一开始就把自己定位成 BAT或平台级别的 企业。SaaS也好，B2B交易平台也好，都是企业服务类的领域。这个领域所有的项目都应该是慢工出细活，需要比较长的发 展周期，回报也相对合理，不会有特别暴利的现象出现。千 万不要一开始就将自己定位成平台型的公司。如果刚开始就 定位成平台型的公司，通常都缺乏一个很合适的切入点，这 对于创业公司而言非常致命，这一点不仅适用于To B领域也适用于To C领域。因为SaaS领域机会足够大、行业足

7、够多，所以整体来说出几家体量大的玩家还是没什么问题的，但是很难有一家 企业能把所有的蛋糕都吃掉。尽管投资人和创业者都希望能 出现一个BAT类型的企业，但我觉得难度很大，我个人认为 它最终的格局应该是分散式的。如果一定要做通用型 SaaS企业，那么发展还需要依靠 并购。通用类型的行业规模会相对大一点，比如HR、财务、安全领域，可能有几百亿。但由于不同行业的用人或财务特 征不一样，如果要做到专业，未来并购会成为通道之一。比 如说国外 Sales Force也是通过不断地并购才进入各种领域 的。第六点：抓标杆用户，找信任背书。企业客户倾向于买成熟稳重的公司的品牌，因为这些成 熟的公司至少没有生存的危机，对小公司的产品是相对比较 谨慎的。所以创业公司刚刚开始的时候，需要争取资源，无 论是投资方还是标杆客户，给自己的产品做背书。另外很多 企业客户也强调专业性和一致性，他们希望你是在小领域里 做得最专业的。有些创业者一开始将自己的产品免费供别人使用，但最 终使用你产品的更多是小型企业，中大型企业接受起来有非 常大的顾虑。因为免费意味着你没有服务承诺，中大型企业 不会轻易使用，所以对这个领域创业者来

8、说，创业过程中不 单单是在打造产品，更要打造品牌和诚信的形象。因此你从 创业一开始就要讲求一致性、透明、公开。3.复盘投资SaaS领域的经历 发现创业者经常会踩这三 个坑创业公司注定要遇到很多坑，这过程中创业者一定要有 复盘能力，我一般会从这四个步骤来和创业团队一起复盘： 第一个步骤：回看初心，回顾当初大家是为什么能聚在一起 做这件事情；第二个步骤：评估结果，客观地评价定下的目 标完成的程度有多少；第三个步骤：分析原因，有哪些方面 做得好让你有所收益了，有哪些方面做得不好让你遭受了损 失；第四个步骤：总结经验，总结所有分析的结果，弓I以为 鉴，不在同一个地方跌倒第二次。当然，在复盘的过程中我也发现有三个坑是创业者经常会陷进去的：1不够专注，做了太多的业务，没有遵循一开始的单点 模型。专注是一个看似简单，坚持起来却很难的品质，为什么 这么说？当一个创业者在没有钱的时候，专注是相对容易 的。因为你有生存压力，你需要开源节流，没有资源的时候， 专注是你能够迅速占领市场的有利武器。然而当许多创业者拿到融资后，就会开始思考公司多元 化的发展，却忘了在竞争这么激烈的大环境下，永远有比你 更有钱的企

9、业，如果你学不会集中兵力各个突破，等待你的 只有被歼灭。2没有做好成本把控，活活把自己撑死了。很多创业者在创业前从没有见过这么多钱，当他成功融 到一大笔资金的时候，反而不知道如何管理了。这就和长期 饥饿后忽然饱食一顿，被撑死的道理一样。所以企业融完资 后，要控制自己的节奏，不要做超出你当下能力的决策。尤 其关注你的现金流，当你只有六个月的存量资金时，一定要 做好成本控制，这也是你最后的一次机会。3很难完成从野蛮增长到精细化运营的过渡。首先是缺乏精细化运营的人才，尤其是在移动互联网结 合产业已经发展到了比较深入的阶段。这表现在两个方面， 一个是不懂行业，另一个是不懂运营，外行服务内行的现象 非常多。没有其服务对象的行业经验，做出的产品难以满足 企业的专业需求。以To B领域的创业为例，没有产业经验就不太合适。 我比较看好拥有7-8年产业经验、年龄在 35岁左右的团队。 传统产业1万个人里可能只有一个人真正懂互联网，对投资 人来说，就是找出这样的人。因为如果你的团队对这个行业 不了解，跨行创业是十分困难的，你原来的基因就已经决定 了你能做什么。不懂运营则注定你无法赶超对手。对于现在市场上大部 分企业来说，你能不能把这个账算得足够细，能不能把单位 模型优化，就决定了你是否可以创造出比别人更多的价值。早期是否精细化运营差别不大，但到了中期这种差别很 快就会显现出来。粗放运营的结果就是客户流失率高，虽然 获客成本并没有呈直线上升，但花费同样的成本获得一个用 户就已经是损失了。如果一家SaaS企业年收入是 1000W，用户流失率是 30%，那么下一年就会流失 300W的收入；当这家企业的年 收入达到1个亿的时候，下一年就会流失3000W的收入。所 以创业者一开始要注重去成熟的大公司寻找擅长精细化运 营的人才。一个客户给你贡献的生命周期的价值，一定要覆 盖你为这个客户所付出的成本，当

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