研发多项目管理(董奎)
6页1、研发多项目管理课程背景如果公司只做一个项目,所有资源为此项目而准备,领导就是项目经理,通过最原始的方法:贴便签纸、开会就可以把这个项目管好,而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题:1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?7、作为高层的秘书机构PM0如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游
2、戏培训收益1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具4、掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航5、掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具课程内容一、案例分析二、研发多项目管理概述1、项目管理的历史2、单研发项目管理面临的问题与挑战3、四个基本概念:1)Project2)ProjectPortfolio3)Product4)MultipleProject4、高效多项目管理的八个重点1)决策机制2)组织支撑3)产品规划4)技术管理5)平台规划6)资源计划7)管道管理8)组合报告5、高效多项目管理的四个基本支撑1)项目计划2)项目控制3)度量分析4)冲突处理机制6、演练与问题讨论三、研发多项目管理之:决策机制+组织支撑1、决策之中心1)研发战略确定研发战略核心4目的研发战略定义的责任主体样例讲解:某公司研发战略定义2)研发平台战略3)产品
3、线开发战略定义案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场2、决策之责任主体1)业界最佳研发决策团队:PAC、IRB2)决策团队成员组成3)决策团队成员的责任划分3、决策之时机1)设置业务决策点的必要性分析2)案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解4、决策之依据1)为什么需要业务计划书2)如何提炼和汇总业务计划书3)案例讲解:某IT产品业务计划书样例5、决策之流程1)会前、会中(30+10+5分钟)、会后6、决策之标准7、决策之执行与跟踪8、多项目管理八重点之:组织支撑1)高层决策团队:PAC、IRB2)规划策划团队:PMT、组成、职责3)开发实现团队:PDT、组成、职责4)监控协调:PM0、组成、职责5)维护管理团队:LMT、组成、职责6)团队之间的汇报、监控关系四、研发多项目管理之:规划+平台1、多项目管理八重点之:技术管理1)预研、技术开发、产品开发的区分2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同)测评重点不同团队管理模式有区别3)技术开发与产品规划、产品开发的关系2、多项目管理八
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