班组建设先进经验(精选多篇)(DOC 14页)

1、班组建设先进经验(精选多篇) 实施“三个三”管理提升班组管理实力 x煤矿二采区采煤一队 x煤矿二采区采煤一队下设三个班组，共有职工180人，其中党员11人。几年来，按照矿党委、矿工作总体要求，在开展班组创建活动中，积极探索班组管理的新方法、新途径，通过强化“三抓实、三注重、三建立”的“三个三”管理，使班组建设工作在巩固中提升，在提升中发展，职工素质有了整体提高，有力推动了全队各项工作的健康发展。我们的主要做法是： 一、“三抓实”，打牢了班组管理基础 1、班前抓实班务会。一是规范内容。我们30分钟的班前会共有准军事化训练、班前礼仪、每日一题学习、班前讲评、派工、安全戴帽、列队入井7项内容，从不同角度规范职工行为、提升技能素质、进行安全警示。二是优化组合。在班前派工时注重用工的优化组合，按操作技能的高低、工作时间的长短、反应能力的快慢等因素对工人进行分组，使职工相互之间做到互保、互补、互助、互进。三是形式多样化。把班前安全知识灌输、每日一题、“三违”亮相、班组安全评估、有奖知识竞答、职工提合理化建议、事故案例分析、隐患排除及责任落实等都纳入班前教育培训内容，极大增强活动的趣味性和吸引力。如

2、我们用联想法教育职工，在井口查到一个工人从井下拿铁，这种事如果发生在我们身上，矿上要怎么处罚、采区要怎么处罚等等，通过这些事例使职工在潜移默化中增强自我 1 约束意识，在一种和谐愉快的环境中接受培训、受到教育。 2、班中抓实现场管理。重点做到“三确认”。一是确认安全质量。每天在井上派班结束后，班长和质量验收员先对工作面的安全质量情况进行检查并与上个班交接，在工人到达后将现场的安全质量工作的重点与每名职工交代清楚，使职工都能够清楚自己作业区域内存在的隐患与问题，并使问题及时处理。二是确认工作环境。每个班从进入工作面后首先要对周围工作环境进行确认，对存在的安全隐患进行排查，在确认无安全隐患的前提下才施工，隐患没有排除不得组织生产。今年4月份开采三水平北二石门15#层时，新工人小焦到工作面没看周围环境就想打眼，班长发现后，问小焦看没看工作面的顶板情况，他说不用看没事，班长说不行，你等一会我看看，经过他观察发现顶板有一块响声不实，最后将一块2米长，半米宽的伪顶撬下，从而避免了一次顶板落石伤人事故。事后班长对小焦作了罚款50元的处理，经过这件事后小焦也真正认识到了工前确认的重要，再也不敢对这个环

3、节马虎了。三是确认人员状态。在工作现场再一次确定全班人员是否到位，是否进入工作状态，发现情况及时调整。一次，工人xxx妻子因病住院费用不够，入井后班长发现他动作迟缓，表情不对，立即问明原因，马上调整他干外围工作，下班后班组长组织大家到医院看望了他患病的妻子，大家又捐款5400元解决了他的燃眉之急，使他得以安心工作。 3、班后抓实收工会。每个班工作结束后，利用10分钟，在井下召开收工会，总结当班工作的经验教训，对任务完成好，工程质量优的职工进行表扬，对任务完成差，违章违纪的职工进行批评教 育，对小班工分进行初步统计，然后由班长带队，统一升井，一方面使大家明白当班工作情况，另一方面增加大家的集体感和纪律意识。一次，一名职工没按规程要求打戗柱，班长发现后立即责令整改，这名职工却蛮有理的说，不会有事的。班长在收工会上让大家讨论如何处理，有人说，认识错误就行了，有的认为，必须执行规定进行处罚。经过讨论，大家一致认为，不处罚就不足以引起重视，于是对当事人罚款200元，并在班前会上进行检讨，并按企业文化考评细则将这名职工评为当班最差员工，并在班前企业文化考核牌板上公示。 二、“三注重”，发挥了班组骨

4、干中坚作用 1、注重发挥班组长“领头羊”作用。班组长是班组的灵魂，为更好地发挥他们的作用，我们赋予班组长安全管理权、生产管理权、质量管理权、团队管理权、人员管理权、现场指挥权“六大权力”，使班组长在安全生产实践中能硬起腰杆，发挥作用。我们队的xxx班长自参加工作以来就在这个班组工作，任班长已经15年了，所在班组从未发生过安全事故。xxx工作中常说“不安全不生产，不达标准不罢休”，对于质量不合格的工程，不论是简单的，还是复杂的，他都要求不打折扣地返工重来，有时新来的工人抱怨，别的班队差一不二的都算了，咱班为啥自讨苦吃。每到这时，他就把大家召集在一起，摆事实，讲道理，“干活糊弄不认真，看似省事，实际上吃了大亏，质量标准下来了，安全隐患上去了，安全出了事，损失的还不都是咱自己，对单位和家庭没法交待呀”。 2、注重发挥生产骨干“生力军”作用。我们每个班组都安排 一定比例的业务骨干，穿(更多请搜索wWw.hAOWoR)插于各班组，解决工作中出现的异常情况和突发问题，也影响和带动了其他职工。我们队的xxx不仅是采煤能手，业务骨干，更是全队自主保安、互助保安的代表，一次，他在接班后检查工作面顶板时，

5、发现距工作面上道5米处有一处顶板出现裂痕，并有水滴渗出，临时支护没有及时安设，班组其他职工没把这当回事儿，就急匆匆地准备作业，他马上要求大家停止作业，并上前察看，要求必须严格按规程操作，上齐临时支护再打眼，在他的监督下，上齐了临时支护，并往顶板打探眼探查有大量积水，避免了一起溃水事故发生。 3、注重发挥三大员“红哨兵”作用。党员、群监员、青岗员是团结和带领职工完成安全生产任务的中坚，在安全生产中起到了“第二道防线”作用。党员陈文是个多面手，班里的活儿他样样精通，他每次在工作面都做示范，尤其对新工人，他都是手把手地教，回到班里，还要进行互学互考，理论实践一起上。群监员xxx是有名的“铁面孔”，抓“三违”毫不留情。有一次，副区长的内弟下班途中图轻快，想乘坐采区皮带，被李金山抓到了，别人劝他，别管了，让区长知道不好，xxx说对违章来说宽是害，严是爱，就是区长违章我也敢抓，敢罚。 三、“三建立”，畅通了班组管理流程 1、建立奖惩制度。我们建立了红旗班组评比细则、采煤队工作纪律“十必禁”、安全质量标准化建设考核办法等24项规章制度、注意事项、行为准则，从正反两方面对班组和职工进 行激励和约束。每

6、项制度尽量做到处处能针对、条条有说明、步步有依据，便于班组长做到公开、公平、公正的操作。如在激励方面，职工在井下接受“必知必会”考问，被矿领导考问成绩优秀的奖励20元，被分公司以上领导考问成绩优秀的奖励50元。每个月在三个班组中评定一次“红旗班组”，被评为“红旗班组”的奖励500元。在约束方面，职工班中打架罚款500元，停止工作并在班前检讨，班前不开展班前礼仪罚班长200元。 2、建立评估制度。对小班安全质量评估实行日考核、月通报，评估结果和工资分配挂钩。在评估时制定隐患自查自改奖励办法，职工每发现一条隐患，视情节轻重给予50元以上不等的奖励，提高职工兑规作业和自查自改隐患的意识和能力。今年，我们将手指口述培训活动纳入安全评估内容，把井下现场做为培训主课堂，突出实践教学，制定了各工种工作流程，使职工养成兑规作业行为，习惯性违章现象逐断减少。 3、建立监督制度。虽然我们赋予班组长“六大权力”，但在行使权力时，必须置于每个班组成员的监督之下。如职工敏感的工资分配上，我们实行职工工资日结制，将工票、虹膜考勤单、计件工资单在班组上墙公示，接受广大职工监督，使职工对每个班挣多少钱都心知肚明，得到

7、了职工的好评，现已在全矿采掘区实施。 通过实施“三个三”管理办法，职工素质明显提高，工作质量明显加强，截止7月份生产原煤xxx吨，占全矿总量39%，截止8月23日实现安全生产1200天，为二采区的健康发展奠定了坚实基 础。第三篇：班组建设及考核之先进经验 班组设置及考核办法 近年来，济西站以创建“自控型”班组为载体，着力加强班组管理工作，相继出台了济西站班组管理实施细则、济西站自控型班组考核指导意见等一系列班组管理办法，规范了班组管理基础工作，班组管理水平逐步提高，为车站安全生产打下了坚实的基础。结合车站班组管理实际，现将车站班组设置及考核办法汇报如下： 一、合理设置班组，构建班组考核体系 1.班组设置原则：科学合理设置班组是班组管理的一项重要内容。依据铁道部“作业集中、规模适度、专业相近、流程合理”和“看得见、摸得着、能互控、可比性强、便于劳动竞赛”的原则，车站充分统筹考虑工种、工序、班次和作业区域情况，将班组进行了重新设置，使得班组之间作业关联、便于控制，可比性增强，便于竞争，形成了有效的班组考核体系，为班组管理打下坚实的基础。 2.班组设置情况:目前车站共有六个车间，共设置班组1

8、30个。 二、实行班组考核办法，促进自控班组建设 班组考核是逐级管理、逐级考核的重要部分，是班组管理的有效载体。通过实施班组考核，有效促进班组管理水平的提高。 1.考核的目的：通过班组考核，促使班组成员之间形成利益共同体，在工作中实现“自控”与“互控”，最终建立 “自控型”班组。 2.考核的内容：车站进一步完善班组考核内容，纳入班组基础管理、安全实绩、标准化作业、业务考试、实作演练和精神文明建设等内容。 3.考核方式：采用日常检查、专项检查和月度业务考试、演练相结合的方式，按照同类班组得分高低实行排序考核，每月进行一次，切实提高班组职工自控、互控的积极性。日常检查包括基础管理、作业标准、安全生产和精神文明等内容，车间及时下发周通报；专项检查包括调车、接发列车、货检货装及计划组织等内容，车站定期下发安全通报；对月度业务考试和实作演练直接以车站办公网的通报为准纳入班组考核。 为保证班组考核的公平、公开和公正，真正发挥考核激励作用。一是做到检查公平。车间运用电视监控录像、电务微机回放、调车灯显电台录音等手段对同一类班组四个班“同时间段、同等时间、相同作业”进行录像回放，发现问题纳入班组考核。

9、对于心存疑虑的职工可以查询本班录像，也可以查询其他班组录像，这样保证了班组考核的公平性，减少人为因素影响，使职工信服。比如下行车间场信号楼，4月份丙班考核分数第4名，不予以奖励，职工不服气，经查扣分原因是日常接发列车作业标准失分严重。经过查询本班录像和其他班录像比照，认识到了自身作业标准化方面存在的差距。二是做到问题公开。车站采用日常抽查和专项检查的方式进行，定期发放安全通报，将每期安全通报发放到岗位，使岗位职工清楚自身存在问题，并横向比较掌握同类班组存在问题，吸取教训，做好自觉控制。三是做到考核公正。月底对纳入班组考核得分情况进行逐人签认，次月初在车间公开栏进行公示，职工若对班组排序存有疑问有权查看考核资料，公示期过后进行考核奖励，使职工对考核心服口服，有效促进了班组考核制度的落实，发挥了制度考核的激励作用。 4.考核的方法: 车站在办公网上开发了班组考核程序，对班组考核实行网络化多部门共同考核，直接将考核情况导入考核系统，系统即时生成班组考核成绩及排名，方便直观，便于职工查询。 5.考核奖罚：车站打破班组“大锅饭”的考核模式，在一线班组中推行班组考核办法。将班组个人收入与岗位考核挂靠；班组长考核与岗位考核挂靠；值班主任考核与班组长考核挂靠，自下而上形成班组利益共同体，增强班组自控互控能力。 一是班组考核：由原来的发放通知书只考核个人，变成现在扣班组分数，然后依据同类班组的考核分数进行月度排序，考核排序适当拉大差距，第一、二、三名的班组人均分别奖励300、200、100元，第四名不奖励，根据班组内部分配办法，班组长可对班组内人员进行二次分配，对工作量大、作业难度大的班组进行倾斜。比如，4月份甲班1调班组取得了第一名，人均奖励300元，但是连接员xxxx由于执行作业标准好，卫生区管理好，台帐填写好，获得奖励近360 元。 二是班组长考核：车站规定班组长所管班组成绩平均分占个人考核成绩80%；个人发放通知书、作业盯控和考试成绩占20%，对班组长每人每月捆绑1900元，按月度考核分数考核。这样班组长所

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