集中采购基础知识

1、集中采购(Centralized Procurement)集中采购的含义第一层含义：为了降低分散采购的选择风险和时间成本，除了一般“甲供”材料设备由项目部 （项目公司）采购外，对于某些大型机电设备或主要施工材料等由公司本部负责集中采购。也就是 一般意义上的集中采购。第二层含义：就是集中时间、集中人力、集中采购。所谓“集中时间、集中人力、集中采购 ”就是：在采购供应计划、合约规划下，在某一 个时间段内，公司集中人员完成今后某一阶段（如半年、一年）的所有采购工作，与供方单位签订 合同，并约定好供应的时间、价格等。这就是第二层含义的集中采购无论是由项目部（项目公司）的采购，还是公司本部负责的集中采购，一般企业通常采取的做 法是“一标一招”或者“多标一招”：在采购供应计划（如果有的话）下，按照采购招标规程（如 果有的话），几乎每一项采购都要走一遍编制标书一邀请一考察、洽谈一开标、评标一签订合同的 程序。集中采购的“集中”功能集中采购的 “集中”功能就必须要集中地体现在以下四个方面。1. 要体现在财政预算的安排上财政部门对相同的采购内容应尽量集中在一个时间范围内进行统筹安排，避免多次重复安排相

2、同项目的采购而产生降低工作效率、丧失采购效益等弊端。任何政府采购项目，最终都要由财政部 门负责付款结账，对此，财政部门何时能安排采购预算资金就成了决定采购工作何时才能得以开始 和实施的重要前提，因为，一旦财政部门安排了采购资金，相应的采购人就会随时去实施采购，因 此，要充分提高财政资金的使用效率、有效地扩大政府采购的规模，对采购人的采购项目，财政部 门就必须要从源头上给予“通盘的、宏观上的”考虑，具体来说，要将各个预算单位想要采购的相 同或功能相近的项目，或是可以连环配套采购的项目，要尽量统一调度或筹集资金进行一次性的安 排，否则，每个月都安排几个相同项目的采购，不但浪费了时间、精力，还无法得到规模采购的效 益。如在实际工作中，就有一些地方的财政部门，由于不会科学地调度和合理地安排财政预算资金 从而造成每个月都安排几个预算单位去采购几台微机或其他办公耗材等，这就明显地失去了科学性 和合理性，人为地增加了工作量。因此，集中采购的集中功能，首先就是要体现在财政部门的预算 安排上，要有相对集中的科学性。2. 要体现在采购项目的委托上采购人对其有关采购项目的采购，应集中在一次进行委托，不得人为

3、拆分，多次采购。对采购 人来说，有些采购项目是批量的，或是有 “关联”的，或是可相互“配套”的整体项目，如学校里的 “电 教”项目，既有“网络工程”项目，也有电视、电脑等物资采购项目，对此，就“电教”项目而言，其 本身就是一个整体采购项目，无需再拆分或细化成“工程”项目与“商品采购”项目分别去委托采 购；同样，对原来就是一个整批的采购项目，更不可从量上进行化整为零，分次采购，如将 10 台 电脑，分几次采购等等，否则，这些行为就明显会影响到政府采购的效果。因此，对财政预算已经 安排的采购项目，采购人必须要不折不扣地实施集中采购，不得化整为零，不得私自采购。3. 要体现在采购项目的具体操作上集中采购机构对相同或功能相近的受托采购项目，应尽量集中在一次进行采购，以减少采购次 数，提高工作效率和经济效益。对集中采购机构来说，不但委托的采购人众多，而且采购项目又纷 繁复杂，委托时间也有早有迟等等，如果集中采购机构采取“随时委托、随时采购”的方式，势必 会发生多次、重复采购相同项目的问题，进而出现了重复劳动，增大了工作量，降低了工作效率。 因此，如果集中采购机构能采取“定期、汇总”的采购方式，将

4、采购人委托的采购项目进行归类， 或按功能进行相互衔接、配套，每类项目每个月只集中采购一次，这样，就会人为地做大批次采购 规模，既可以减少了工作量，又能获得更大的规模采购效益。4. 要体现在采购项目的调试和验收上集中采购机构应统一组织技术专家、采购人等进行集中验收把关，以节约人力、财力等。由于 集中采购机构一批购进的采购项目涉及到多个采购人的委托，对此，如果要求采购人各自自己去找 专家验收，势必会增大困难，也会耗费更多的时间、精力和财力等，而如果由集中采购机构能够出 面组织一个专家验收小组，将整批采购项目一次性验收完毕后，再交付采购人，就会减少诸多采购 人的验收工作量，节省了大量的时间、人力等，同时，集中验收也会增强对验收人员的监督，更便 于对采购项目的质量把关。集中采购的模式选择为实现集团采购业务集中管控的业务需求，集中采购包括以下几种典型模式的应用：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等运作模 式。采用哪种模式，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素 一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。1. 集中订

5、货、分开收货、集中付款模式集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。分 子机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，发收货通知单给分子 机构；分子机构根据收货通知单或采购订单进行收货及入库；前者汇集后者的入库单进行与外部供 应商货款结算，并根据各分子机构的入库单与分子机构分别进行内部结算。2. 集中采购后调拨模式集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。分 子机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达 采购订单 ，前者完成后续的收货 入库、外部货款结算处理。之后，根据各分子机构的采购申请，前者启动内部调拨流程，制订调拨 订单并作调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，两者最后作内部结算处理。集中采购的优点1、投资回报率大幅上升。投资回报率公式：利润 /销售额*销售额/资本占用，其中利润和资本 占用中包含采购成，而施工行业的采购成本又约占总成本的 70% ，故而集中采购作为降低采购成本 的有效手段可以显著提升上市公司的投资回报率。2、直接成本下降。由于集中采购增大了采购对象的数

6、量级别，形成数量优势，可以吸引更多 的供应商参与竞标并提高企业在与供应商采购合同谈判中的议价能力。从而可以获得更高的价格折 让，更低的运输成本，就能有效控制采购直接成本。3、避免人员结构冗余。实行集中采购制度，只在总部建立一套核心采购班子，而不必在各个 项目部建立庞大的采购队伍，从而降低了采购费用。4、控制各项目的采购需求。实行集中采购，可以从采购申请、预算、消耗等多方面加强对采 购需求的管控。从而降低企业生产过程中的整体成本。5、规范各项目的采购流程。实行集中采购，必须制定统一规范的采购流程，明确集中采购的 管控点，从而加强企业对生产过程中的监管，也间接减少了企业内部的各部门及单位的竞争和冲突。6、形成供应基地。当一个企业集中采购业务规模足够大，供应商黏着度足够高的时候，就有 条件为其他公司提供合并采购或第三方采购的服务，即，成为商业买手。从而从成本中心演变为利 润中心。实行“集中采购”的一般方法集中采购可以在不同层面得以实现。很显然，采购量越大，采购价格越低。集中的第一个阶段 是来自组织内部的集中购买。要实现集中，先决条件是有效的系统汇总内部采购需求。基于纸张的系统通常不能有效地达

7、到 这个目的。电子订购或申请系统更有效，如基于局域网的系统。下一步是决定内部集中点，订单或申请应该发往何处。这是减少参与各方数量的宝贵机会。集 中的力度越大，汇总的采购量越大，从而折扣也会越大。将采购权集中在少数内部部门之后，利用这个机会回顾现有的采购协议，并对不合理之处进行 重新协商。为供应商制定一些标准的采购条款和条件，而不是签署有利于他们的协议。在供应商协 议中出现不合理的违约陷阱的情况司空见惯。只要有采购的权力，购货方就能处在有利的位置上来 制定规则。集中的下一个阶段应是与同属一个母公司的兄弟企业。这是更大的挑战，因为要跨越很多障碍 像不同的法律主体、单独的账户、各自的审批途径、不同的董事会。对于这种集中方式，成本回收是个问题。想要具有吸引力，必须降低物流成本。例如，避免将 所有的货物都送到一家公司分发。理想状态是，订单在发给供应商处理前先在诸如电子平台的媒介 汇总。货物尽可能直接送到最终用户手中。同样，应该为每家公司建立清晰的会计代码，方便作会计分录。跨兄弟公司的集中采购应由谁牵头？最好是对其他各家有控制股权的控股母公司，选择几个常 见的项目入手，如水泥钢材等。当每个人都看到

8、了益处并习惯了流程时，再逐步增加更多价值更高 的项目。没有子公司的企业可以考虑与其他企业合并采购。有两种可行的方式：规模相近的企业将类似 的项目合并购买以获取折扣，但愿意这样做的供应商不太多，因为当一些成员企业退出时，采购量 很可能不如预期；与拥有大采购量的企业集团合并采购，这种模式更具有可行性，因为企业集团的 采购量已经很大了。实际上，实施这种合并不需要通知供应商，只需要企业集团与成员企业确定一 个折扣或者物流成本分担方案。不过，很多企业集团选择采购伙伴时非常谨慎，想要合作成功，建 立信任是至关重要的。利用或者成为商业买手也是获取大宗采购折扣的有效方式。他们是采购专家或者成本管理顾问 可以帮助客户迅速找到更便宜的货源，通常会收取新货源节约成本的一定百分比或者预先收费。最后，从细查预算入手，为每个项目制定细致准确的采购预算，亦制定减少支出的切实有效的 办法。减少需求有助于显著降低成本。紧缩支出预算应该是有效可行的方法。实行“集中采购”的前提条件1、组织变革管理。调整人事岗位，做好安置工作。实现采购相关职能部门管理架构扁平化 加强总部集中管理。2、制度保障。推行集中采购制度，各项目部需要提前申报相关物料需求，采购部则积极采购。 以避免集中采购周期过长，影响工期。3、信息标准管理。统一物料编码、项目编码、供应商编码等基础信息。4、数据来源管理。规范物料需求计划的申报流程，作为采购寻源初始依据。5、历史交易价格管理。记录历史交易价格及招投标过程，作为今后采购定价的参考依据6、财务管理。统一核算口径，建立统一的内部往来机制。7、集采目录管理。整理出具有可操作性的集中采购物资目录。实行“集中采购”的注意事项1、供应商存在区域优势。2、供应商供货不足时，需要加强对物资分配的管理。3、容易受外来因素的干扰，如政府有关部门人员、公司上级领导推荐。4、内部人员分别推荐不同的单位，初选和评标时往往议而不决，工作效率低，会产生或增加 内部矛盾。甚至一些主管部门可能存在诱致性的推荐投标单位，致使更优秀的单位被瞒报。

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