人力资源总监绩效评估的方法(DOC 32)

1、人力资资源总监监绩效评评估的方方法附完全实实用表格格第一节员员工绩效效评估的的方法我们通常常可以将将员工绩绩效评估估的方法法划分为为比较法法、特性性法、行行为法、结果法法、质量量法，下下面分别别对其进进行介绍绍。一、比较较法员工绩效效评估的的比较是是指评价价者拿一一个人的的绩效去去与其它它的人进进行比较较，从而而确定每每位被评评估员工工的相对对等级或或名次的的方法。这种方方法通常常是对员员工的工工作绩效效或者是是价值从从某方面面进行全全面的评评估，并并且根据据评估结结果设法法对在同同一工作作群体中中工作的的所有员员工进行行排序。一般来来说比较较法可分分为：排排序法、强制分分布法以以及配对对比较法法。（一）排排序法排序法是是指根据据被评估估员工的的工作绩绩效进行行比较，从从而确定定每一员员工的相相对等级级或名次次。等级级或名次次可从优优至劣或或由劣到到优排列列。比较较标准可可根据员员工绩效效的某一一方面（如如：出勤勤率、事事故率、优质品品率）确确定，一一般情况况下是根根据员工工的总体体工作绩绩效进行行综合比比较。排排序法可可分为简简单排序序法和交交替排序序法。（1）简单排序法是指管理者把

2、本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。（二）强强制分配配法强制分配配法同样样是采取取排序的的形式，只只不过对对员工绩绩效的排排序是以以群体的的形式进进行的。强制分分配法是是按照事事物“两头小小，中间间大”的分布布规律，把把评估结结果预定定的百分分比分配配到各部部门，然然后各部部门根据据各自的的规模和和百分比比确定各各等级的的人数的的方法。强制分分配法会会迫使管管理者根根据分布布规则的的要求而而不是根根据员工工个人的的工作绩绩效来将将他们进进行归类类。因此此，此方方法得出出的结果果是一个个相对的的概念，比比如说，即即使一位位管理人人员手下下的所有有员工的的绩效水水平都高高于平均均水平，这这位管理理者也会会被迫将将某些员员工

3、的绩绩效评价价为“无法让让人接受受”。例如1，在在绩效最最差的部部门中(无法让让人接受受)，只能能有1的员员工能够够得到最最高一级级的绩效效评价(TF绩效最最佳的前前5)，而在在绩效最最好的部部门中(卓越)，则可可以有88的员员工获得得最高等等级的评评价。表44 绩效效评价等等级目标标分布的的建议性性指南根据部门门绩效确确定目标标员工的的绩效等等级部门绩效效评价等等级员工绩效效评价等级级等级类型卓越（%）优秀（%）高标准（%）有改进余地（%）无法接受（%）TF：前前5%TQ：前前20%OU：突突出VG：很很好GD：好好TF：最最差的55%100NA：无无法接受受相对相对绝对绝对绝对相对绝对8207116177525157552127881107910PR：正正在进步步不适用资料来源源：Thhe CCofeerennce Boaard，Neww Yoork CittyDatta ssuppplieed bby MMercck & Coo.; chaart by Kevvin j. Murrphyy, UUnivverssityy off Roocheesteer.例2、表55 强制制分配

4、法法评估内容容员工工作作绩效绩效等级级最好较好一般较差最差百分比1025302015员工姓名名A_B_-J_K_-P_Q_-W_U_-H_X_-（三）配配对比较较法配对比较较法是管管理者将将每一位位员工与与工作群群体中的的所有其其它每一一位员工工进行一一对一的的两两比比较，如如果一位位员工在在与另外外一位员员工的比比较中被被认为是是绩效更更为优秀秀者，那那幺此人人将得到到1分。在在全部的的配对比比较都完完成之后后，管理理者再统统计一下下每一位位员工获获得较好好评价的的次数(也就是是对所得得分数进进行加总总)，而这这便是员员工的绩绩效评估估的分数数，然后后根据员员工所获获分数将将员工进进行排序序。配对比较较法对于于管理者者来说是是一项很很花时间间的绩效效评价方方法，并并且随着着组织变变得越来来越扁平平化，控控制幅度度越来越越大，这这种方法法会变得得更加耗耗费时间间。例如如，一位位手下只只有100个员工工的管理理人员必必须进行行45次(即109/22)比较较。然而而，如果果这一工工作群体体的人数数上升到到15人，则则这位管管理者所所必须进进行的比比较次数数就上升升到了1105次次(即151

5、4/2)。如果需需对n个员工工进行评评估则需需进行nn(n1)/2次的的比较。例如管管理人员员如需对对5个员工工进行绩绩效评估估则需进进行100（54/220次比比较，具具体比较较如表66-6所所示。表6-66 配配对比较较员工姓名名ABCDEA-1111B0-111C00-11D000-1E0000-表6-77 配对对比较法法的评估估结果员工姓名名配对比较较胜出次次数名次 EE41D32C23B14A05二、特性性法员工绩效效评估的的特性法法是指评评估者主主要评估估员工在在多大程程度上具具有某些些被认为为对企业业的成功功是非常常有利的的特性。在使用用这种方方法之前前，我们们需要对对那些被被认为对对企业的的成功是是非常有有利的特特性，诸诸如主动动性、领领导力、竞争力力、创造造力、沟沟通能力力等一一一加以界界定，并并且根据据这些特特性来对对员工绩绩效绩效效评估。（一） 图评估尺尺度法图评估尺尺度法(graaphiic rratiing scaaless)是最最常用的的一种绩绩效评估估的方法法。此方方法使用用前必须须确定两两个因素素，一为为评估项项目，也也即从哪哪些方面面评估员员工绩效效；

6、二为为评定每每一项目目分为几几个等级级。在使使用过程程中，评评估者每每次只要要考虑一一位员工工，然后后从中圈圈出一个个与被评评估员工工具有某某一种特特性的程程度最为为相符的的分数即即可。表表68是一家家制造业业公司所所采用的的图评价价尺度等等级的例例子。在在表中我我们可看看到的，在在一张清清单中所所列举的的每一项项特性都都要被根根据一个个五分(或其它它的分数数)评估尺尺度来进进行等级级评估。表69是一个个按照工工作质量量、工作作数量、工作知知识、和和工作协协调四个个方面、每个方方面分55个档次次的对员员工进行行绩效评评估的例例子。图图尺度评评价法既既可以为为评价者者提供大大量的不不同点数数(“自由尺尺度”)，也可可以给评评价者提提供一种种具有连连续性的的点数，评评价者只只要在这这个连续续段上作作出一个个复选标标记即可可(“连续”尺度)。图评评价尺度度法的优优点：（1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。（2）实用而且开发成本小。它的缺点是：（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定义。（2）这种

7、方法没有考虑加权，每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。表88 图评评估尺度度法举例例下列绩效效要素大大多数职职位都是是非常重重要的。请你对对这些绩绩效要素素进行评评估，并并将相应应的分数数圈起来来。评价尺度度绩效维度度知识沟通能力力判断力管理技能能质量绩效效团队合作作人际关系系能力主动性创造性解决问题题能力优秀5555555555良好4444444444中等3333333333需要改进进2222222222不令人满满意1111111111资料来源源：美雷蒙德德A偌伊，约约翰霍伦拜拜克，拜拜雷格哈特特，帕特特雷克莱特着着.人力资资源管理理：赢得得竞争优优势.第三版版.刘昕译译.北京：中国人人民大学学出版社社，20001年年表99 图图评估尺尺度法举举例姓名：职职务：评估项目目评级记位位得分工作质量量5 100 155 200 255太不基很很最粗精本精精精糙确精确确确确工作数量量5 10

8、0 155 200 255完完完超超超成成成额额额任任任完完完务务务成成成极较一差差倍工作知识识5 100 155 200 255缺不一较较很乏足般好好好工作协调调5 100 155 200 255差较一较较很差般好好好总分资料来源源：张德德主编.人力力资源开开发与管管理.第二版版.北京：清华大大学出版版社，220011图评估尺尺度法还还可以进进行一定定的修改改、补充充，表100是对一一位汽车车工人进进行绩效效评估的的图表，该该表并没没有在评评估表上上给出分分数，其其目的是是为了使使评估者者避免分分数的干干扰，从从而使评评估者给给出更为为准确的的分数，分分数由人人力资源源部门在在事后计计算并且且加上了了评语，有有助于提提供更丰丰富的绩绩评估信信息。表110 图评估估尺度法法举例请根据下下表评估估员工在在当前岗岗位上的的绩效。在你认认为最合合适的等等级上画画勾（）。同时你你可以自自由地进进行相应应的评价价。1工作作所需要要的知识识对其工作作的各个个阶段及及有关知知识的理理解需要指导导具备自己己工作及相关的的知识有比自己己工作及及相关情情况更多多的知识识评价：在在汽油发发动机方方面特别别在行。2首创创性创造新想想法及推推动工作作进展的的能力缺乏想象象力可达到必必需的要要求通常很

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