销售薪酬方案

1、 山西乐百利特科技有限责任公司文件名称国内销售薪酬激励方案文件编号拟制部门销售生效日期起 草 销售负责人签名日期文件状态（受控文件盖章处）HR审核 人力资源负责人签名日期财务审核 财务负责人签名日期审 批 公司总经理签名日期核 准公司董事长签名日期分 发抄 报公司董事长，公司总经理修订号修改内容摘要编写日期一、目录1、各销售部年度任务(销售发货净额）2、销售业务范围简要3、岗位设置与任务承担、指标定义4、激励与薪酬模式5、工资6、销售提成7、奖惩8、长期激励9、个案激励10、执行之有关问题（本制度涉及金额的，计量单位：人民币元）二、内容1、年度任务（销售发货净额）指标/部门2011年下半年销售任务国内营销中心6000万广州销售分公司5000万销售部 2000万渠道销售部 2000万光源销售部1000万 注: 以上任务之考核期截至2012年1月30日2、销售业务范围简要面向LED光源产品用户与贸易商（含中介商、工程商），在中国大陆除山西省之外所有行政区域内，主要开展以下方面的销售推广工作：A、所有使用LED光源的照明产品、照明工程推广直接或间接销售；B、非知名照明品牌商的OEM/ODM销

2、售；C、各种LED光源产品战略合作商或机会的开拓（合作商与机会的发现、业务跟踪服务等）3、岗位设置与任务承担、指标定义3.1职务设置原则：根据年度目标任务、责任范围过往销售业绩、考核述职或考评、人力资源测评等综合因素设置高级业务经理、业务经理、业务员等职务。3.2 业务类及业务管理类岗位编制岗位编制岗位编制高级业务经理1业务员业务经理4合计注：具体人员姓名、销售任务、岗位之对应清单，销售负责人应于本方案生效之日起1周内编制并经公司人力资源部门确认备案后送交公司财务部负责人签收，并向公司总经办备案。3.3 销售任务承担原则年度目标分解到季度目标的原则-：年度目标销售任务季度分配比例 （比如，季度分配比例（一季度：二季度：三季度：四季度=18：22：30：30）管理类（高级经理）岗位之销售任务全部分解到其部署个人；无部署或部署缺位、或无法分解下去的，则由其全责承担。人员离职或异动后，其上级（依此层级上溯）负责销售任务，新任人员无法接受原任任务的由直接主管调配确定任务；任何任务责任人、责任人任务变化，销售应于发生变化的3个工作日内书面通知财务部门、人力资源部门（以保证其及时调整核算口径和方法

3、）。费用考核承担责任、获取其他的正负激励（除工资外）也按此原则处理。3.4 常用指标定义： 销售回款净额：履行销售合同或货物直接销售之应收销售金额 - 销售佣金（含外部信息费、中介成本等） - 销售退货金额 - 销售折让金额 直接性外部分包成本 - 其他直接专项费用 所有扣除金额对应的直接产生税金 （特别地：销售回款为外币的，按款项到帐之次工作日的外汇结汇价格折算为人民币金额。）销售签约额：与客户签订的法律有效销售协约之销售总含税金额 + 客户未签约直接成功交易（含现金、易货、其他对价交换成功完成的情形）之销售总含税金额。销售发货净额： 因销售并经公司认可而向客户发出货物之总含税金额 + 因销售并经公司认可而由客户提取货物之总含税金额 - 公司确认客户退货之总含税金额。上司满意度： （上司满意度评分 N） 其中：上司是指直接上级、直接上级的直接上级、直接上级的同级并同上司的管理人员，N为上司的个数。销售发货净额目标达成率： （考核期实际完成的销售发货净额 考核期规定完成的销售发货净额）100%销售回款净额目标达成率： （考核期实际完成的销售回款净额 考核期规定完成的销售回款净额）100

4、%3.5 各岗位销售业绩数据核算、审查落实责任：各岗位责任人应根据本制度内容，自行建立自身业务台帐，并定期与所在部门统计核算人员核对一致。销售应自行建立本部门的业绩统计核算系统，按月与所辖业务人员核对一致；并于次月10日前与公司财务部门完成核对确认。公司财务部门负责主导建立与本制度相应（比如：可按费用项目、客户项目、责任人三维核算）、能进行有效核算并正确审查的服务系统；确保于次月15日前向公司人力资源部门提供必要的考核数据。公司人力资源部门负责建立营销人员薪酬计算数据采集表格，提供薪酬计算资料；于每个考核期结束后次月20日前计算审查完毕并将结果交财务部门（公司另有要求的，同时应提交营销部门负责人审核）。公司财务部门负责计算薪酬（含提成），再随公司工资发放表一并提交总经理或董事长（或其授权人）作最终审批；财务部门有义务跟踪审批结果，并确保于公司工资发放日发放给受益人。各岗位销售业绩指标之变更，薪酬计算变更，由公司人力资源部主导解释并协调，报公司总经理批准后执行。4、激励与薪酬模式销售岗位短期激励（直接收入组成）长期激励-激励分类备注工资销售提成奖惩事业发展-激励形式基本工资绩效工资操作业

5、务提成管理业务提成销售目标奖销售费用奖惩回款目标奖惩销售价格奖惩期权奖励晋升晋级-主要报酬项目适用规定条目高级经理另行按公司统一规定上级兼任下级岗位时，不享受下级岗位工资；其他体系人员兼任亦同。业务经理业务员内务岗位/文员 5、工资 5.1工资确定方式视岗位担当人能力、实绩、岗位人员的当期社会供求、公司战略考量等，由其岗位主管人员、HR提出建议，最终采用隔级决定或公司董事长授权人员（公司总经理）决定的岗位人员的月工资标准。国内销售中心岗位基本工资绩效工资基准按公司现行规定执行总监（空缺）高级经理经理业务员业务内部服务岗位/文职按公司HR统一规定 5.2 业务人员业绩淘汰性薪酬处理：- 限于业务经理、业务员适用销售回款净额（自入职之次月1日起算）（单位：万元人民币）（月基本工资+绩效工资标准=S）6个月累计，=50业务经理（员）：原S80% 9个月累计，=50业务经理（员）：原S60%12个月累计，=50业务经理（员）：原S50%15个月累计，=100分良好(B)810%1.1=90分，且=70分，且=50分，且70分很差(E)410%0.550分 5.5.5 绩效考核原则本单元绩效考核

6、是以关注过程为主，引导人“用正确的方法正确地做正确的事情”为宗旨。考核内容以部门或岗位主要工作为主，以制度化和考核指标的数据化作为考核方式，尽量减少人为干扰及主观性，考核注重公平性原则。每月可根据情况拟定调整下月的考核项目、指标、方式。绩效考核以月度考核作为一个考核周期，结合每季/半年/年度的综合考评，兼顾过程和结果而确定评定等级。销售每月组织考核，并将考核结果于15日前移交公司人力资源部门审查 5.5.6绩效考核重点考核内容 重点客户的开发、签约与服务(20分)工程项目信息搜集的数量、准确性以及成功案例(20分)工作报表的填报(20分)销售业绩(2万以上计15分;50万以上计25分;100万以上计35分)样品管理及样板路(10分)客户满意度(10分)竞争品牌日常信息及动态(5分)6、销售提成6.1销售提成界定： 6.1.1、业务人员： 指业务经理、业务员类直接面向客户推销的人员；享有操作业务包比例（B1） 6.1.2、业务管理人员： 指销售总监、高级经理；只能享有管理业务包比例（B2），且必须切实履行了所在责任区域发生的所有销售业务（含其他区域人员到本辖范围作业项目）之全程管理与支持服务方可对应享有。 6.1.3、本制度所称销售提成：= （考核期各业务类别销售回款净额 该类别对应业务包干费比例） 考核期实际支付业务包干费 6.1.4、销售总额控制之上限 - 业务包干费比例（B）= （B1）+（B2）业务类别/部门销售所有业务包干费总比例（B）（业务人员+业务管理人员）销售部 5%（适用国内营销、广州分公司、应用销售）若销售人员需公司支持的攻关项目，则销售额减除相关的的攻关费用后计算提成下调1.5%EMC合同管理项目，合同签署次日按回款比例分批计提业务提成、冲抵费业务费用。6.1.5、考核期实际支付业务包干费： 是指销售开展直接相关的业务经

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