某公司研发项目管理办法（附表单 29P Doc）

XXXX公司 研发项目管理办法 目录 第一章 总 则 - 2 - 第二章 组织机构和职责 - 3 - 第三章 项目立项管理 - 6 - 第四章 项目实施 - 8 - 第五章 项目经费管理及使用 - 11 - 第六章 项目奖惩 - 12 - 第七章 附 则 - 14 - 附件1. 项目组长审批表 - 15 - 附件2. 科研项目立项申请书 - 16 - 附件3. 项目立项论证报告 - 17 - 附件4. 实施策划方案 - 20 - 附件5. 项目管理目标责任书 - 22 - 附件6. 临时任务申请书 - 24 - 附件7. 项目阶段总结报告 - 25 - 附件8. 项目验收申请书 - 27 - 附件9. 项目调整申请表 - 28 - 附件10. 项目奖励申请表 - 29 - 第一章 总 则 第一条 为使XX公司（以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公司技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，特制定此办法。 第二条 此办法适用于经公司批准立项的研发项目（以下简称“项目”）。 第三条 项目的分类 （一）预研项目 根据技术发展战略规划和核心技术计划确定，以突破关键技术或形成技术贮备为目的研究项目。 （二）自研项目 以公司自主研发产品为目的的研究项目。 （三）专题项目 对外签订合同的研究项目，或由XXXX集团公司、国家和各级地方政府立项支持的研究项目，以及其它研发专项。 第四条 术语和定义 研发项目：指由公司内部立项支持，或公司承担的XXXX集团公司立项支持的科研项目，以及由公司承担的国家或地方政府立项支持的科研项目。 项目制管理：指借鉴和应用系统工程管理方法，以实现系统集成或为系统集成突破相关关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过协作完成研发任务的项目管理模式。 一般项目：指费用总额在20万元以下（含20万元）的研发项目。 重大项目：指费用总额在20万元以上200万元以下（含200万元）的研发项目。 特大项目：指费用总额在200万元以上的研发项目。 第二章 组织机构和职责 第五条 组织机构 设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。 （一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术副总担任，成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成； （二）项目管理办公室设在科技管理部门； （三）项目组设项目负责人一名，项目组组长一名（可根据项目的研制难度和规模等的需要设副组长一名），成员若干名，特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。项目组长分为三类：特大项目由项目承担部门推荐，报主管领导审核，项目管理委员会主任批准；重大项目由承担部门推荐，主管领导批准；一般项目由承担部门负责人指定。项目组组长确定需按《项目组组长审批表》执行。 第六条 职责 项目管理委员会是公司研发项目管理的最高决策机构；项目管理办公室是项目管理的归口管理部门，对项目管理委员会负责；项目负责人是项目的第一责任人，负责人对项目的计划、实施、监督与控制负责，保证项目能达到预期的效果；项目组负责项目的具体实施，项目组组长是项目的直接责任人。 （一）项目管理委员会职责 1. 决策申请项目是否立项； 2. 聘任项目负责人； 3. 审定项目开发计划及项目费用预算、项目奖励金额及奖惩事项； 4. 对项目重大变更进行决策； 5. 负责重大项目的阶段性评审及验收评审； 6. 负责其他与项目有关的重大事项的决策。 （二）项目管理办公室职责 1. 负责拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度管理项目； 2. 负责组织项目立项答辩； 3. 负责组织项目中期检查和节点考核； 4. 负责协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 5. 负责保存项目过程中的相关文件和数据； 6. 负责组织项目阶段性评审和验收。 （三）项目承担部门职责 1. 负责项目前期调研，并对项目的技术可行性、必要性进行把关，对项目实施的技术途径和重大关键技术论证、审查； 2. 负责组织编写项目立项论证报告、项目实施策划方案，并按经批准的项目实施策划方案，组织各项目的实施； 3. 负责提出技术外协和加工外协项目，并负责起草、签订技术外协项目或外协加工合同和技术协议； 4. 负责编制项目工作计划（含月/周计划）、阶段评审报告、节点任务完成情况报告和验收总结报告； 5. 负责项目经费的预算和使用控制，建立项目经费使用台账，配合财务部进行项目结束后的经费决算； 6. 负责项目过程中相关资料的收集、整理，并按档案管理要求进行预立卷，及时向档案管理部门移交； 7. 协助科技管理部门对项目所形成的知识产权进行管理； 8. 提出项目组成员的奖惩建议。 （四）相关职能部门职责 1. 计划管理部门：负责下达项目工作计划，根据批准的项目实施策划方案，组织进行新增能力建设。 2. 质量管理部门：根据质量体系要求进行研发过程中的质量控制，负责组织产品验收。 3. 生产管理部门：按照项目要求组织进行产品制造。 4. 财务部：负责项目经费筹措，为项目实施提供资金保障。按不同项目单列建账。指导并审查项目组的项目费用预算。进行办理项目决算并配合做好审计工作。 第三章 项目立项管理 第七条 项目立项 立项论证内容主要包括：需求分析、项目研究目标、研究内容、技术方案及其可行性分析、关键技术及其解决途径、研究进度、预期的成果形式和技术指标、知识产权目标、协助方式、效益分析、经费需求及所需研究试验条件等。 （一）公司级立项 公司级研发项目是指对公司重点发展技术和专业有较大意义，经项目管理委员会批准，在公司内部完成立项的科技研发项目。 项目提出部门根据不同的项目来源填写《科研项目立项申请书》，项目管理办公室受理申请，进行编号，组织初评审，审查是否符合公司新产品（技术）开发方向，提出建议。 建议结果为符合新产品（技术）开发方向的项目，通知项目提出部门组织编写《项目立项论证报告》，项目管理办公室接收立项论证报告，并成立评审小组，组织项目答辩，同意立项的，由项目管理办公室通知计划部门下发项目研发计划，项目开始启动。 （二）院级以上（含院级）立项 院级以上（含院级）研发项目主要是指XXXX集团公司以及国家发改委、工业与信息化部、科技部等国家部委和省市区地方政府支持的科研项目。院级以上项目的立项，由科技管理部门按照其规定格式编写立项申报材料并组织参加专家答辩，经上级主管部门评审通过后正式启动。院级以上项目承担部门为科技管理部门。 第八条 立项评审 项目立项之前需要进行初评、答辩，对项目立项论证报告的评审内容，主要从以下方面审查： （一）是否符合公司的重点发展方向，列入集团公司发展规划、计划、指南的项目优先考虑； （二）项目应用对象是否明确，主要技术难度及解决途径论证是否充分； （三）技术途径、方案、指标的合理性、可行性； （四）研制进度、研制经费是否合理、明确； （五）协作项目是否必要、合理，是否存在整体外包情况； （六）其它要求：背景需求是否明确，现状分析是否透彻，创新性和技术先进性是否合理，成果转化后是否可见明显效应。 第四章 项目实施 第九条 项目实施策划 项目承担部门组织项目组编写《项目实施策划方案》，提出项目技术指标、研发周期、完成形式、主要成果等，确定项目组成员，经项目负责人审核通过。项目管理办公室根据审定通过的《项目实施策划方案》编制《项目管理目标责任书》，提交项目管理委员会审批。项目管理办公室代表公司与项目组签订《项目管理目标责任书》，并对项目进行统一编号管理。 第十条 项目实施 （一）根据下发的项目工作计划，项目组编制项目月/周计划，经项目组负责人批准后执行。 （二）实施过程： 1. 对于工作计划中规定的试制、试验要求，由计划管理部门下达计划，相关职能部门纳入部门月工作计划执行。 2. 对于临时提出的试制、试验要求，项目组编写《临时任务申请书》，经项目组长审核、项目负责人批准后，提交项目管理办公室。项目管理办公室将批准的《临时任务申请书》提交计划管理部门，由计划管理部门下达项目工作计划，相关职能部门纳入部门月工作计划执行。 3.实行阶段总结、评审、节点考核制度。 由项目管理办公室组织项目阶段评审。项目阶段总结报告由项目组编制，经项目组组长审核，项目负责人批准。 第十一条 项目的外协管理 （一）项目实施应立足本公司，确需进行技术外协的项目应慎重选择合作方，对需要合作的项目应进行技术分解，确保核心技术和总体技术不外泄。 （二）外协合作中要维护公司的知识产权与技术秘密，并在合同中予以明确。 （三）项目组长负责技术协议的签订，对外协产品加工中出现的质量问题应及时协调处理，并上报项目管理办公室和项目负责人。 第十二条 项目验收 （一）项目阶段评审 项目完成阶段性的目标，项目组向项目管理办公室提交《项目阶段总结报告》，项目管理办公室将提请项目管理委员会进行项目阶段性评审，形成评审报告。 （二）项目验收 1. 项目完成后，项目组组长组织填报《项目验收申请书》、《研制及购置的仪器、设备等固定资产明细表》、《资料目录清单》、《项目实施总结报告》及相应技术报告等，经项目负责人审查通过后，向项目管理办公室提出验收申请。 2. 项目管理办公室在接到项目验收申请后的7个工作日内组织验收评审。评审组就对项目完成情况是否满足项目协议中的技术要求给出明确结论，编制《项目验收结论表》。 第十三条 资料归档 （一）项目验收后，由项目组向档案管理部门提交完整的技术档案资料及归档资料清单。 （二）技术档案的内容包括：立项申请书、项目立项论证报告、项目实施策划方案、技术合同、方案报告、原始实验记录、总结报告、验收报告、论文、技术文件、计算说明书、图纸资料、专利证书及技术鉴定证书。 第十四条 项目变更和终止。 （一）项目变更 1．有下列情况之一者，项目组可提出项目变更： （1）项目内容增减、技术指标和实现途径调整； （2）项目完成时间调整； （3）项目预算调整； （4）其它。 2．项目变更须由项目组提出书面申请，填报《项目调整申请表》，经项目负责人审核、主管领导复审同意后，呈报项目管理委员会审批（一般项目直接由项目管理委员会主任审批）。项目管理办公室根据更改申请的审批结果对项目有关计划进行调整。 3．对未经批准，擅自进行上述变更的项目，将不予结题验收。 （二）项目终止 1．有下列情况之一者，项目即可终止： （1）通过项目阶段性审查，形成该项目不必继续实施书面结论的；用户需求发生重大变化，失去研究意义的； （2）项目实施出现重大挫折，缺乏解决途径，导致该项目无法或不能继续实施的。由项目组编制技术分析报告，项目负责人审核，项目承担部门和项目管理办公室会审，并报主管领导复审通过后，提交项目管理委员会审定； （3）由于其它不可抗拒的因素（如国家政策变化、市场变化、经费等因素）导致项目无法或不能继续实施。由项目管理委员会编写专项报告，提交项目管理委员会审定。 2．对已经终止的项目，由项目管理委员会终止该项目工作令号，并下达通知终止项目实施计划的执行；项目管理办公室组织对该项目的执行情况进行清理、费用核算、资料整理归档、产品处置等善后事项，根据该项目的实际执行情况，提出对项目组的奖惩意见。 第五章 项目经费管理及使用 第十五条 项目经费管理实行项目核算制，单独建账，专款专用，年终结转，项目结束后决算。项目经费应严格按规定控制使用，与项目无关的费用不得从该项目经费中支付。 第十六条 项目经费的使用由项目组长提出，项目负