产品开发的流程与组织

1第2章 产品开发的流程与组织2引言：什么是流程 流程（Process）:A series of things that are done in order to achieve a particular result.做一系列事情以实现一个特定的目标。流程的目的是实现某一特定的目标。(结果)流程中要做一系列的事情。（事）要有合适的人来做这些事。（人）产品创新流程就是为了实现新产品预期的投资回报等目标，由开发团队所做的一系列开发工作的集合。3 什么叫流程化？例：传统的医院从排队挂号、拿病历表，到让医生诊断，然后再到会诊、和医生面谈、约好下次的时间，需要很长的过程。在广州，一个感冒病人进医院一个小时也出不来。医院的就医流程能大幅压缩吗？精确的预约挂号（半小时幅度：9：009：30）信息联网 同步操作 借助外力 引言：什么是流程 4 模拟测试：你是几段的秘书？一段：发通知二段：细通知三段：重检查四段：勤准备五段：细准备六段：做记录七段：发记录八段：定责任九段：做流程 引言：什么是流程 5 聊斋志异恒娘：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成）引子：自有文明社会以来，太太与小三们的拉锯战一直没有消停过，战火蔓延数千年人物：洪大业，朱太太，小妾宝带，狄太太恒娘朱太太的策略流程（故事梗概）战略重新定位 放纵（消极防守）作践战术（主动示弱，让男方内疚不安）扮靓（初步反击战）妩媚妖冶（狐狸精兵法精髓）流程与战略密切相关6 聊斋志异恒娘：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成）l战略总结：彼故而我新，彼易而我难l战术要领：策略与流程精密安排（相应的阶段做相应的事）相应的阶段做相应的事）感想：没有拆不散的夫妻，只有不努力的小三？No!没有赶不走的小三，只有不懂战略和流程的妻子。流程与战略密切相关72.1 篇首案例：丰田的产品开发流程讨论：试总结丰田的流程的特点及优点参考文献：改变世界的机器发明流程的是美国人，做到极致的是日本人和德国人。82.2.2开发流程的四个观点n“过程控制，文档先行”2.2 产品开发的一般流程A、门径管理9B、管道管理100.规划1.概念开发2.系统级设计3.详细设计4.测试与纠正5.生产起步市场确认市场机会，定义市场细分搜集客户需求，访谈领先用户，确定竞争产品开发产品可选方案，延伸产品族制订市场计划准备上市宣传与推动材料，进行现场测试向关键客户提供早期产品 设计 考虑产品平台与架构，评估新技术 研究产品概念的可行性；开发工业设计概念；建造与测试实验原型产生可选的产品架构；定义产品的主要模块与界面；提炼工业设计定义零件的尺寸与公差；选择材料与供应商；建立控制文档可靠性测试；寿命测试；性能测试；完成设计更改评估早期的产品制造 辨识产品约束；设定供应链战略 估计制造成本；评估产品的可制造性与可装配性 确定关键零部件供应商；自制/外购决策；定义装配方案；权衡性能与目标成本定义零件生产工艺；设计工装（刀具、夹具）；定义质量保证流程；开始采购长周期工具督促供应商的起动；定义制造与装配工艺；培训工人；改进质量保证流程开始整个生产系统的运行表2-1 六个阶段中市场、设计、制造三大职能部门协同进行的活动11例2.1 新款水杯作用原理1.摩擦/凸起（以实现防滑）；2.隔离/中空/接触散热/蒸发散热/辐射散热（以实现隔热或冷却）C、功能-作用原理-结构的映射过程1.容易拿；2.不烫手。功能1.粗糙/有手柄；2.加衬套或加厚/冷却系统结构用户要求：1.防滑；2.隔热或有冷却功能增加凸起结构从而防滑、隔热；中空的杯子；分成大小两部分，冷热分离结构12D、风险管理系统阈阈阈13风险管理策略包括：（1）损失控制（2）风险规避（3）风险转移，开发任务项目外包、风险隔离讨论：一个拟开发的新产品需要采用几项高度风险的技术，该产品由一些模块组成。这时需要决策：把这几项高风险技术分散放到不同的产品模块中，还是全部放入到同一模块中？142.3 概念开发：压缩模糊的前端可能的日常情形：在团队开始工作之前，开发周期已经过90%！一家作风官僚的公司某个新的产品创意产生十年后才立项进行开发；某小公司的总裁在飞机上想到一个产品创新，下飞机后就马上立项并组建了产品开发团队。讨论：1.这正常吗？为什么会这样？如何解决？2.“前端”应算到哪为止，是立项，还是团队集结完毕？152.4 产品开发过程的变型1.市场拉动型产品：开始于市场机遇市场拉动型的产品开发约占新产品开发的70。2.技术推动型产品：开始于新技术 技术推动型产品必须创新一个不存在的市场。优秀技术如果没能创造出自身赖以生存的市场最终也会以失败告终，这便是困扰高科技企业的“死亡谷”现象。例：铱星项目16p 通常认为药物公司是技术驱动型的，然而，领先的药物公司的研发中心往往招聘大量的病人（客户）参与研究，拥有全世界疾病事件与需求数据库；p 通常认为P&G（宝洁）公司是市场拉动型的，然而，公司强调客户需求与领先技术的匹配，仅满足市场需要而没有领先技术的产品是不会上市的。市场与技术双驱动（dual-drive）173.平台产品：基于可重用的模块 大众汽车公司看似凌乱的车型其实是基于同一平台而来的：“途安”、“速腾”、“高尔夫”等。1818产品平台解读产品平台（Product Platform）：多个产品共同具有的结构或基本架构，或者是多系列产品成功商业化的基础。产品平台可以是技术、部件、子系统、流程等。高新技术企业的产品平台主要用于一系列产品或产品线共同的技术的集合。产品平台决定了最终产品的成本结构、功能及差异化。若一个新产品的开发成本很高，但可以开发系列产品时，应考虑建立产品平台。1919产品平台与产品线之间的关系产品平台与产品线之间的关系产品1产品1B产品1C产品1A产品2产品3公用平台要素特有平台要素细分市场1细分市场2细分市场3要素要素A A要素要素B B要素要素C C产品平台解读2020 产品平台的要点：每个平台要素（主要与技术相关）要清晰；平台的关键技术与其他平台要素清晰分开；平台的差异化决定产品的持续竞争优势；一个市场最好只有一个产品平台。产品平台技术可分为3类：公共技术：各个主要竞争对手都具有的共用技术。专有技术：本公司独有的公用技术，专有技术是公司产品差异化和持续竞争优势的基础。关键技术：决定产品开发成败的核心共用技术，可能是公共技术，也可能是专有技术。产品平台解读2121 产品平台的好处产品平台的好处：让公司管理者在正确的时间聚集于关键决策。让公司管理者在正确的时间聚集于关键决策。产品平台使多个产品快速而又一致地进行开发，产品平台使多个产品快速而又一致地进行开发，有效降低有效降低开发成本和制造成本开发成本和制造成本。平台方法促使企业对产品线战略进行长远考虑，能平台方法促使企业对产品线战略进行长远考虑，能在一个在一个平台上开发出多代产品。平台上开发出多代产品。产品平台能大大产品平台能大大提升运营效率，有效降低成本。提升运营效率，有效降低成本。有助于管理进行产品平台生命周期管理，及时更新或关闭有助于管理进行产品平台生命周期管理，及时更新或关闭某个产品平台。某个产品平台。产品平台解读224.工艺密集型产品（学习曲线）产品设计与生产工艺设计不可分割。生产工艺过程和设备的特性往往十分复杂，产量往往是巨大的。235.定制产品：标准配置的轻微变化 由用户选择表盘结构及图案的Swatch手表：使用户的个性化需求仅影响到生产的最后环节：装配，而非上游环节：设计6.高风险产品：巨大的不确定性 产品开发的风险主要来源于技术与市场：两种原型。常见的高风险产品有：药物、空间系统等。247.快速建造的产品：快速迭代258、复杂产品系统：包含许多相互作用的子系统（a）产品开发的一般流程3种典型的开发流程26（b）螺旋式产品开发流程27（c）复杂产品系统的开发流程例：汽车、船舶、飞机、火箭的开发28 运用复杂的项目管理工具花一个星期做好计划，然后一天之后就作废了；某些检查点很少取消项目，但却使项目延期；审批资金等事项造成拖延；寿命或耐用性测试太耗时。讨论：如何解决如下问题292.5 产品开发组织 2.5.1 多部门协同的重要性各个部门的观点：制造部营销部客 户设计部302.5.2 并行工程方法内涵：1.立项源头紧贴客户需求设计、制造、市场、品质保证等部门一开始就介入。2.密切合作建立跨部门的运作程序；设计师可以包揽吗？3.同时并行（业务流程重组 BPR）让多个部门尽可能同时地工作。强调技术信息的应用；4.防患于未然为什么丰田刹车板事件会导致上百亿元的损失？31CustomersRequire-mentsMarketingProductspecs.DesignEngingEngngfileProductionMFGEngingProcessinstructions串行工程与并行工程32关键词：基于WEB的协同设计 成本大幅降低 时间大大减少例2.2 江森自控的并行工程（P24）332.5.3 产品开发组织的类型A、职能型组织讨论：这种类型的优缺点优：专业共享 发展基础技术缺：部门墙 项目延误34B、项目型组织讨论：这种类型的优缺点优：资源有、精力集中 项目突破缺：基础技术薄弱 岗位不稳心理 团队工作太“满”35C、矩阵型组织轻型矩阵型组织 弱项目强职能重型矩阵型组织 弱职能强项目讨论：这两种类型的优缺点36例2.3 美的的组织创新A、以产品项目进行分割的事业部制（1997）分权而治，授权管理 从0亿元高速成长到500亿元 产业链的一体化运作和产品项目之间的资源整合受阻。B、形成矩阵型组织（2009年）大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同 加大内部供应比例 协调各事业部间的利益分割与内耗 2012年，美的销售额增至1500亿元。37D、二元组织渐进性创新+突破性创新突破性创新大量资金高水平技术旺盛的创新精神。大企业的原有组织（例如职能部门）渐进性创新另组建项目团队作为突破性创新组织突破性创新佳能、本田等大型的老企业就是采用这一办法来扭转企业规模较大和保守的文化所带来的劣势。382.5.4项目人员选择与团队组建1.团队领导人的选择团队领导人应是自愿的还是指派的？团队领导人应是公司的资深人士还是新秀？团队领导人应是技术专家还是营销或制造业务专家？关键：技术领先 技术专家技术专家 关键：成本控制、制造难度 制造专家制造专家 关键：需求分析、市场开拓 营销专家393.团队人员的数量一个团队包括5-8个人较为合适。为什么？太少：缺乏知识和技术的多样性 太多：沟通协调 的成本显著增加若项目太大（如波音飞机设计），怎么办？模块化 模块接口若太小（例如手动工具设计），怎么办？几个相关产品的开发并入一个项目中404.如何激励团队成员金钱激励的问题金钱的外在激励会使团队成员的动机发生转移，消磨团队成员的内在的成就感与创新精神；造成没有奖励就等于处罚的困境；金钱奖励通常没有考虑兼职成员；表扬的好处授权与消除阻碍是一种优越的激励方法415.团队应在同一地方办公42三大汽车技术中心（上汽新技术中心、韩国双龙汽车研发中心和上汽英国技术中心）17个小时以上的全球协作体系讨论：这种方式很高效吗？案例：上海汽车公司案例：上海汽车公司43篇尾案例：IBM与中兴的高效产品开发模式2.6.2 中兴通讯实施 IPD（集成产品开发）（integrated product development）总销售收入的10%左右的费用投入到研发中去，而2010年的研发投入更达到70亿元。同行企业新产品在业绩及利润的比重优秀企业一般企业本公司新产品带来的销售业绩49.40%25.20%44%总利润中的新产品利润49.40%22.00%45%44针对2000以来公司的项目研发状况进行统计公司研发项目与同行业的对比行业最优行业平均本公司新产品上市周期（周）468470有质量问题产品比率015%28%项目成本偏差3.515.22645项目论证及系统设计阶段IDEFO模型图两个部门足够吗？这个环节的问题？46工程研制阶段到量产阶段IDEF0模型图应哪个部门确定？能提前吗？47优化前产品研发流程问题