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IPD咨询项目案例及心得
30页1、清韵古风IPD咨询项目案例及心得深圳市科新企业管理咨询有限公司 咨询部管理中心 14774983939http:/ 深圳市科新企业管理咨询有限公司(以下简称科新咨询)总部位于中国科技之都深圳,并在上海及重庆分别成立了办事处。由来自IBM、华为、中兴、艾默生、英特尔、三星及日立等369位高级专家顾 问团队十几年来融合国际化管理理念和对中国企业的深刻实践经验专业为企业打造并实施卓越的IPD落地方案。一直来对企业实际问题精准的判断、专业的项目落地能力和高度精准的服务体系在业界得到 客户一致的好评;在业界取得非常高的知名度。 科新咨询以研发、产品管理(IPD)和增量绩效管理为核心的六大系统咨询(增量绩效管理(IPM+OBM+IPI)、客户细分管理(CDM+MTS+六个一)、集成产品管理(MM+IPD+LTC+ITR)、核心技术管理( CTM+FFBD+CBB)、任职资格管理(NVQ)、增量产出文化(IPC)与培训公司。致力于成为中国创新型企业成长的战略合作伙伴。案例:A集团公司概况 A集团公司是一家注册于美国,业务遍及全球的设计制造电源设备产品的高科技企业集团,年产值达30 亿元。集团包括八大
2、事业单元(BU),分别专注于大陆市场OBM(自主品牌)业务、欧美市场的ODM业务、新兴市场ODM业务、大陆市场OBM业务、新能源、通信电源等领域。集团内研发中心分布于亚洲、欧洲、美洲,研发人员多达上千人。 随着世界范围内的产业转移和市场机会的东进,集团十余年前就在深圳成立了独立的子公司B公司,并创建了自主品牌,产品行销大陆市场。目前B公司在内地市场设有8家分公司,并拥有100多家经销商。随着国内经济的持续高速增长,B公司的产能规模、销售规模和营业利润都随之不断攀升,其自有品牌高踞中国大陆市场第一位。随着企业的高速成长,B公司的研发机构规模也急剧发展壮大,从最初的售后维护、检修、零部件更换业务,发展为自主研发新产品,研发人员规模也从最初的几人发展到近4、500人。在开发自有品牌的产品同时,还依托自身强大的研发能力和成熟的制造体系为国际知名的企业开发顶尖的电源产品。咨询项目概况 随着中国经济的高速成长,国内各行各业对电力稳定的需求渴望之至,A集团既面对前所未有的历史发展机遇,又面临着来自国际知名企业强大的研发实力和品牌声誉的激烈竞争,同时国内新兴企业也借助其成本优势在穷追猛赶。怎样才能把握
3、市场机遇,继续保持国内领先地位,并进入到国际市场上与竞争对手一拼高下且能立于不败,最终建立起A集团在电源行业的全球市场地位。这成为A集团管理层最重要的思考。最后,管理层达成共识:只有通过提升集团整体的研发能力来迎接这些挑战,打造企业全球核心竞争力。 咨询项目概况 经过对研发管理业界的研发体系进行了长达半年的考察和深入思考,最终决定选择在IBM、华为等高科技企业大获成功的集成产品开发体系作为A集团研发管理能力提升的参考模型。尤其打动A集团管理层的是IPD在公司业务层面所倡导的研发理念:研发是基于市场的创新,产品开发是投资决策、产品开发是跨部门的协同以及产品管理方法等等。但考虑到IPD的导入是一场重大变更,设计到整个公司经营理念、行为习惯的巨大转变,为了保证变革的风险可控、效果突出,在咨询顾问的建议下,采取了总体规划、分布实施的变革策略。导入前的问题 A集团面临的竞争环境越发激励,国外竞争对手实力强大,研发创新能力突出;国内竞争对手数量众多,模仿能力强,成本策略明显,A集团面临高不成低不就,多年来既无法拉开和国内对手的差距,也同样无法缩小与国外对手的距离;长期的模仿带来了局部市场领域的领先
4、,但到全面领先,缺乏产品支撑,尤其是高端产品支撑,尤其是大陆市场的高端市场正日益扩展;多年的研发积淀和拼市场,导致产品线增多、业务和人员规模增长、产品复杂度增大、新技术发展迅速带来了研发管理难度成倍加大。具体表现在: 缺乏贯穿产品开发全过程的主流程。在具体开发项目前,对于产品的市场定位、产品需求的挖掘、设计方案的选择等考虑甚少,缺乏有效的机制来捕获可生产性、可维护性、可采购性要求。导致产品开发过程需求变更,设计变更频繁,开发进度严重推迟,产品开发周期高居不下。导入前的问题 产品开发过程的关键活动和关键事件未明确定义,无法有效指导各层次开发人员。研发人员的表现基本依赖于个人能力,无法保证产品开发的一致性,产品开发成功的概率较低也不稳定。 缺乏高效的研发项目管理体系。项目计划管理较粗略,计划执行效果较差,缺乏有效的项目沟通和协调机制。各职能领域的研发人员各自为政,研发部门以外的人员以为研发只是研发部内部的事情,研发工作与其无关。项目管理无法深入到非研发职能领域内,导致其他如采购、生产、客户等人员无法及时获取和反馈项目状态,因此项目经理也无法对项目涉及的方方面面进行统一的协调和监控。导入前的
5、问题 产品开发过程的关键活动和关键事件未明确定义,无法有效指导各层次开发人员。研发人员的表现基本依赖于个人能力,无法保证产品开发的一致性,产品开发成功的概率较低也不稳定。 缺乏高效的研发项目管理体系。项目计划管理较粗略,计划执行效果较差,缺乏有效的项目沟通和协调机制。各职能领域的研发人员各自为政,研发部门以外的人员以为研发只是研发部内部的事情,研发工作与其无关。项目管理无法深入到非研发职能领域内,导致其他如采购、生产、客户等人员无法及时获取和反馈项目状态,因此项目经理也无法对项目涉及的方方面面进行统一的协调和监控。IPD解决方案产品开发流程 建立规范、一致、高效的产品开发流程,根据产品特点裁减为新机种开发、衍生机种开发流程,并设立相应的控制点。 建立跨部门的产品开发团队(PDT)及其运作机制。纳入财务、采购、生产、客服、品保、销售等部门的相关人员参与产品开发,并形成产品开发核心团队和外围团队,共同为产品开发市场成功负责。 建立业务决策评审机制。成立跨部门的产品决策委员会,在产品开发过程的关键点处进行业务决策评审,以保证产品被正确的立项,被适时地终止或者调整方向。 建立规范高效的技术评审
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