温州某民营企业内部管理体系诊断报告(doc30)

1、温州某民营企业内部管理体系诊断报告咨詢作業活動記錄12004年12月5日至12月29日專家群組赴該公司進行訪談生產現場參觀考察相關資料收集 22005年1月2日至1月5日資料研讀專家群組內部討論。 31月6日至1月10日擬草診斷報告並就有關細節開展內部討論. 41月11日至1月20日診斷報告的論證修訂彌補完善並形成正式文稿 51月28日遞交診斷報告綱要並解讀報告內容。 診斷目的與原則1通過本次診斷專家群組認為雖然該公司內部管理體系存在著一些問題與不足但是這些問題大都屬於企業發展進程中的問題而且目前該公司的領導也已經意識到並已逐步採取了一系列整改措施。作業群組的介入更多的是站在專業的角度全面系統有序地深挖問題所在並力求探討和提供解決問題的序列與方法因此無論對問題的提出還是後續對策與策略的設計都是有積極意義的。 2自咨詢作業正式開始之日起項目群組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的管理現狀進行調查了解研究和論證但與身在利成工作奮鬥多年的利成領導和員工相比我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足。但出於職業立場和對用戶的責任感我們仍然會本著“知無不言言無不盡”的原則將我們的真實感覺如實

2、表達。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領導予以理解和諒解。 3本診斷報告供公司領導考證以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序。 0本次診斷作業的基本感覺 在對該公司管理體系進行了解和診斷的過程中xxx咨詢專家群組成員強烈地感覺到現任領導班子對本次診斷作業的高度重視和全力支援也對整個利成人的精神風貌有了一個較為系統和客觀的了解。 我們感覺到在公司成立初期公司加工物件的定位較為模糊加工領域涉及衛浴電鍍文具電鍍服裝輔料電鍍等產品。由於加工物件不一致涉及到的標準和要求也不盡相同 該公司在市場競爭中無法發展其核心競爭力其結果不盡如人意。自2000年開始公司將核心服務產品定位於鎖具電鍍加工。集中優勢資源利用對鎖具產品的專業化認識與高品質加工標準該公司始終保持了專業鎖具電鍍供應商的形象。通過對公司各管理層人員和員工代表的訪談我們看到由於絕大多數利成人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感該公司領導班子的一系列有力舉措使目前該公司員工對企業規範化管理的必要性與緊迫性認識得以極大提高.在我們訪談的過程中我們感到多數人對該公司有著普遍的責任感對該公司的下一步發展懷著深深的期望也對此有足夠的信心。 所以我們認為對於

3、該公司的規範化管理提昇其“再造”的基本條件是具備的我們對利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的。我們體會到本次診斷以及繼而開展的各項設計工作得到了該公司領導班子的高度重視承載著全體利成人的期望和重托也背負著該公司股東們的厚望由此 我們感覺到了任務的艱巨和深深的責任。作為一家專業的管理咨詢公司我們能在該公司“建立電鍍行業一流管理體系”的戰略調整階段介入該公司的管理規劃項目中來深感榮幸。 相信在該公司決策層的指揮下在全體利成員工的不懈努力下“建立電鍍行業一流管理體系”指日可待第一部分 關於該公司管理群組織體系與機制執行1.1.綜述 目前該公司下設行政部生產部質檢部與財務部負責該公司的內部管理人力資源生產管理產品品質控制與財務結算工作。各部門由公司總經理直接領導各部門負責人的任免由公司決定部門經理以下的人事權全面下放給各部門自主（除財務部）。應該說在目前該公司企業規模與行業特性的狀況下這種公司體系內部責權明確的管理方式是較為實際和實效的。尤其值得欣慰的是在對各部門負責人及公司領導進行深度訪談的過程中我們真切體會到該公司高層領導對各部門的信任與放權程度是非常高的各部門領導及員工也非常認可自

4、己的管理權限及施展空間該公司員工的心理感覺與實際運營狀態是比較健康和“自如”的。這對於一個規模不大的民營企業來講是非常可貴的。於是我們將本次診斷的物件與範圍大多鎖定在了各部門執行體系內部及外部協調工作流程上。 1.1.1.該公司管理體系面臨的主要問題為奠定該公司堅實的內部管理基礎為公司在今後的3-5年發展中提供良好的管理保障確保該公司既定目標的順利實現從2004年起該公司在內部作出了一系列管理改革如調整公司群組織結構重新調整部門人員加強車間的生產現場管理進行績效考核嚴格考勤與宿舍管理制度建立員工檔案實行定期會議制度群組建質檢部門等一系列基礎管理工作。並在局部範圍內取得了一定的實效。但從現代企業規範化管理的觀點及該公司發展預期角度看該公司的管理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾 1) 現代管理意識尚需提高管理的思維方式較為滯後 2) 缺乏制定中長期企業戰略與戰術的執行機制 3) 資訊收集和運用的能力薄弱未將其形成戰略性明確的工作內容與環節 4) 內部管理的系統化規範化程度較低 5) 行政群組織體系功能欠缺企業內部行政管理與控制職能未能有效執行 6) 質檢部門設定不盡合理部門職責模糊（如巡

5、檢人員與車間檢驗人員因產品檢驗標準問題經常發生衝突等）與生產部之間對產品品質標準的認定不統一處理權限的設定不夠科學 7) 生產流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶部分流程可操作性不強 8) 公司人力資源儲備人才培育與選拔業績考核等方面缺少規範科學合理的機制公司企業文化氛圍缺乏吸引力和激勵性 9) 公司內部缺乏學習氛圍與機制導致管理制度的推行不夠連續與深入造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實 10) 缺乏風險監控機制事後控制現象時常發生 11) 現代管理工具運用欠佳。1.2.關於管理觀念的現狀分析 1.2.1.規範化管理意識與現代管理觀念尚待提高該公司誕生在溫州民營經濟突飛猛進的九十年代末期在公司剛成立的一段時間裏由於電鍍行業競爭日益激烈該公司幾乎處於“什麼產品都加工”與競爭對手進行成本與價格惡性比拼的情況之下但這種狀態並沒有輔助說明該公司贏得必要的利潤與市場此後該公司調整產品與市場主攻方向以專業鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位放棄掉了什麼都做什麼都做不精的經營思路。自此該公司的發展步入了穩健經營的執行軌道用戶的認可度與公司利潤連年穩步提昇。近二年以來限於內部管理產能與企業規模該公司

6、的增長幅度受到了很大的制約。公司為了實現其戰略設想開始進行了內部管理規範化的推行健全了部分基礎管理工作。以期能夠為該公司的擴大化再生產和由加工型企業向生產型企業轉變的過程中打下堅實的基礎。 加工型企業與生產型企業在內部管理上有著很大的不同較為顯著的特征之一是加工型企業的用戶是下游企業相對較固定其開發方式與管理方式較易控制生產型企業的用戶是消費者其市場開發推廣與管理完全取決於科學的管理分析決策與精確的執行力。因此該公司未來戰略設想能否順利實現在很大程式上取決於該公司的高層管理人員能否打破舊有的管理觀念樹立工廠與市場並重的意識未雨稠繆逐步建立起面向生產型企業的內部管理體系建立人員培養與學習機制這樣在公司未來的變革時期才能夠從容不迫順利轉型立於不敗之地。 1.2.2.缺乏長期中期短期企業規劃與目標在該公司的群組織機構設定中雖設定了行政部但目前工作的重點仍是基礎管理工作的建立與健全在日常工作中缺少系統的企業戰略和戰術研究與規劃市場調查與資訊分析。對企業的整體中長期和全局工作沒有過多思考。企業宣傳品牌建設等應具備的功能因無法實現內部專業化規整設計和統一執行該公司的各層面工作也就無從談起長期中期短

7、期規劃的配合在具體行為中也就缺少科學前瞻和主動的行動綱領與步驟。生產部雖然每天都有編制第二天的生產工作計劃但還大多停留在生產指標等較為簡單的初始階段雖然我們也承認電鍍市場“計劃沒有變化快”的現實但這也決不應該成“逢山開路遇水搭橋”被動應戰的充分理由。 1.2.3.經驗型管理極其寶貴但必須有突破 從艱苦創業的經歷走過來的該公司通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點是通過六年的摸爬滾打從無到有積累了大量的經驗教訓和實效的管理方法與管理手段這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創輝煌的基石。但是我們也必須清醒地看到經驗型管理也容易導致企業領導者及員工凡事都憑經驗辦事缺乏創新思維的方法和創新動力。尤其是隨著企業規模不斷發展壯大 用戶需求及生產和市場競爭環境發生巨變在管理方面單憑經驗已經不可能促進企業業績再次發生重大提昇。只有解放思想創新思維建立科學規範的現代化管理方法才能適應公司發展的要求。1.3.關於管理群組織體系診斷131現行管理結構的優點 （1） 該管理結構為垂直性結構群組織結構簡單管理層級較為精簡 （2） 各部門和各崗位人員的工作關係和職責範圍都有明確的制度及

8、規定 （3） 集權式管理使決策得以充分貫徹落實公司比較容易維持對業務的控制。 該群組織構架和模式在該公司初期發展階段是有效的能夠做到“政令暢通”。但是經過六年來的發展與實踐逐漸暴露出一些問題和不足。 132現行管理結構的劣勢分析 1321管理體系缺乏彈性管理跨度太大 （1）從群組織執行狀況分析管理結構最根本的職能要求系統性和高效性較為欠缺現在執行的這種模式極大程度上削弱了群組織的發展。總經理負責企業內部各方面的事務但不應該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況比如用戶的維護工作一直是葉總自己來負責具體工作。那麼作為目前的現狀來說該公司會認為這種模式是比較實際和有效的但如果企業再進一步發展那麼這一塊問題必將會暴露無遺。因為根據目前的總經理職責管理跨度大是一個方面更為主要的是介入到具體工作過深。因此往往會造成“救急”為主總經理儼然成了“救火隊員”從而使管理的系統性不強。再者個人精力總歸有限很有可能會導致該管的沒管該管細的沒管細不該管細的卻管的很細群組織執行不暢內部資訊傳遞不夠全面同時葉總自己時間管理沒辦法有效的落實造成了幾乎所有的工作時間都是圍著用戶轉處於非常被動的局面。更為可怕的是這種現狀會造成基層領導容易養成遇事“三請示兩匯報”的習慣使群組織執行缺乏彈性造成“一切由領導拿事”同時也會出現一些事情無人負責無人管理的現象。歸結起來說這種模式對於管理團隊的建設是非常不利的。 （2）部門之間缺乏溝通與協調機制溝通與協調機制是否健全不僅對於整個工作效率的高低影響很大而且是關係到管理執行的效果。遺憾的是無論是在公司的管理規章制度中還是在管理工作的實際開展過程中都很少能看到明確的合理的規範的部門間的溝通與協調機制。因為在制度層面上的不健全 其次是公司內部並沒有有效的倡導所以在實際過程中出現了很多問題。比如目前利成有三個生產車間可是總給人感覺是三個車間都各自為政出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。事實上還有更為嚴重的問題那就是在解決問題過程中還有出現故意製造障礙的現象。另外在管理過程中很多管理人員都是帶著各自的個人感情色彩來管理即使有一些溝通也都是停留在個人感情上的溝通對於工作的溝通幾乎就沒有。再者公司內部的溝通渠道也是非常的單一甚至還在規章制度中規定員工不得在私底下討論公司的一些事情。我們認為這些做法是不可取的一個員工能在私底下討論公司的事至少敘述這個員工對公司的事

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