工业工程与管理-10 人力资源管理

1、18-1人力資源管理的演進早期的人事管理就其職能而言，似僅偏重人員的募集、薪資及勞工關係 工業關係階段結合了人事管理、勞工關係、社區 (和政府 )關係以及公共關係七十年代初期，工業關係在融合系統化策略規劃、人力資源規劃(Human Resource Planning)、訓練與發展 (Training & Development) 18-2人力資源管理的體系四大主軸四大主軸選人、用人、育人、留人七大功能七大功能人力資源規劃人員徵募 (選人)人員任用 (用人)人員訓練及發展 (育人)薪酬(Compensation)及福利 (留人)安全及健康員工及勞工關係18-3人力資源管理的新局面行為科學的出現利用系統規劃的理論，統合了人力資源管理與企業整體經營的功能 人力資源規劃 (Human Resource Planning)發展，經過調查 (Investigation)、預測 (Forecast)、規劃(Planning)、利用 (Utilization)四個階段，來有效的規劃人力 對人力資源管理者能力要求，已愈來愈趨嚴謹 晚進與人力資源管理相關係的學科，充實了人力資源管理的內容 現代管理新科技有

2、助人力資源管理技術的改進18-4人力資源管理的挑戰對預測性功能必將益見加強 組織發展 (Organizational Development) 企業內人的個別岐異性 工作生活品質 (Quality of Work Life) 績效評估已從單一績效延伸成績效(Performance)、潛力 (Potentiality)及教導(Coaching)三功能的結合 對管理人員的品質更為重視 對前程管理 (Career Management)尤為企業與其成員共同面臨的課題 18-5人力資源管理活動的三個層次人事行政 (Personal Administration) 人事管理 (Personnel management) 人力資源策略性管理(Human Resource Strategy management) 18-6組織生命週期組織的四個生命週期創立期 成長期 成熟期 衰退期 18-7人力資源規劃人力資源工作者對組織變革所做的因應加強人力資源專業知識領域電腦能力語言能力 行銷能力 企業經營與管理能力 18-8傳統人事管理與人力資源管理活動比較活活 動動傳統人事管理傳統人事管理人力資源管理人力資

3、源管理規劃規劃需求預測需求預測以符合單位的目標與需求以符合單位的目標與需求為主為主除組織或單位的目標，還考慮員工未來的計畫除組織或單位的目標，還考慮員工未來的計畫與需求，及外部環境變動趨勢分析與防範與需求，及外部環境變動趨勢分析與防範決策程序決策程序由上而下的決策方式由上而下的決策方式重視員工的參與，上下階層互動的決策方式重視員工的參與，上下階層互動的決策方式招募招募廣告訴求廣告訴求強調職位所提供的待遇與強調職位所提供的待遇與福利福利除強調待遇、福利，更以人員未來發展前景作除強調待遇、福利，更以人員未來發展前景作為訴求主題為訴求主題決策單位決策單位人事單位人事單位人事單位與直屬單位共研商人事單位與直屬單位共研商方式方式平面媒體平面媒體強調校園招募的運用，以創造企業形象強調校園招募的運用，以創造企業形象選人選人面談面談重視應徵者目前的能力水重視應徵者目前的能力水準準重視可開發之潛力，個人發展之企圖重視可開發之潛力，個人發展之企圖工具工具與工作直接相關之技能測與工作直接相關之技能測驗驗除工作技能外，更運用與個人未來發展及潛力除工作技能外，更運用與個人未來發展及潛力相關的測驗工具，如性向、人

4、格、職業興相關的測驗工具，如性向、人格、職業興趣測驗等趣測驗等錄用標準錄用標準配合目前組織與職務上的配合目前組織與職務上的要求所設定的標準要求所設定的標準依據組織未來需求儲備人才，及應徵者未來發依據組織未來需求儲備人才，及應徵者未來發展潛力，所設定的標準展潛力，所設定的標準用人用人職位安排職位安排視組織當前需求，安排配視組織當前需求，安排配合能力的工作，而不考合能力的工作，而不考慮未來服務潛能的發展慮未來服務潛能的發展視組織當前與未來需求，同時參考個人發展意視組織當前與未來需求，同時參考個人發展意願，安排適當職位，配合工作輪調的運用願，安排適當職位，配合工作輪調的運用育人育人職前訓練職前訓練熟悉即將分配的業務與工熟悉即將分配的業務與工作環境為主作環境為主除左述外，強調對公司未來發展計劃的認識，除左述外，強調對公司未來發展計劃的認識，與協助員工個人生涯發展規劃與協助員工個人生涯發展規劃18-9當代人力資源管理六大課題制定公司的政策 虛擬團隊的運作 開發公司的知識管理系統 發展新職務的核心才能 制定公司新職務的規範 充份授權 18-10現代的選才策略企業主應將員工視為企業的長期資產，故應重

5、視以下數點：長短期觀點再投資觀點機動應變力觀點 18-11人才之徵募18-12內部徵募來源透過張貼公告 (Job Posting and Bidding) 內部徵募資料庫 透過公司目前的員工徵募 升遷與調任 徵募以前的員工及應徵者18-13外部徵募來源高中或技術學校大學工會商業及競爭來源臨時雇員就業機構大眾傳播媒介網站18-14現代的員工管理方向全球化網路化 資訊化 個人化18-15傳統員工管理與人力資源管理過去員工管理的重點過去員工管理的重點二十一世紀人力資源管理的二十一世紀人力資源管理的重點重點任務的完成任務的完成達成任務的過程達成任務的過程職務的頭銜職務的頭銜職能（職能（ Competence）的建立）的建立個人的價值觀個人的價值觀共識的價值觀共識的價值觀單一的訓練單一的訓練績效導向的訓練績效導向的訓練工作安全的保障工作安全的保障工作的適應性工作的適應性年資導向的薪酬制度年資導向的薪酬制度績效導向的薪酬制度績效導向的薪酬制度18-16傳統員工管理與人力資源管理的重點員工必須更自動自發 資訊科技與網路在人力資源管理上的應用 速度變快 信任 工作對人的意義 激勵員工 18-17訓練員

6、工技能的種類技術性技能 人際關係技能解決問題的技能訓練方式在職訓練 (on-the-job training) 職外訓練 (off-the-job training)18-18職業生涯員工生涯發展為組織維持或提高員工生產力 有效的生涯發展計劃可降低員工離職率，並提高其生產力 生涯階段規劃 探索期（ 15-25 歲）建立期（ 25-45歲）維持期（ 45-65歲）衰退期（ 65歲以後） 18-19人力資源發展 （Human Resource Development，HRD）善用再造工程，提昇經營效率 運用資訊科技（ IT），推展知識管理（KM） 重視顧客導向，進行組織轉型 運用網路教學，加速人才培育 重視文化資本，走向永續經營 培養團隊人才，擴展事業版圖 18-20激勵員工的方法經濟性的激勵 非經濟性激勵 獎勵薪資制 18-21績效評估的目的績效評估的目的作為給予酬償 (Compensation Administration)及給予薪酬之依據努力 績效 報酬給予績效回饋 (Performance Feedback)瞭解員工是否適任現職及其弱點、潛能，方能加以訓練比較訓練前後員工的績效，可以評鑑訓練成果可作為升遷、調職及革職的人事決策參考其他 18-22績效評估的方法績效評估的方法書面評語法 (written essays) 重要事件法 (critical incidents) 評等尺度法 (graphic rating scales) 團體次序評等法 (Group Order Ranking) 配對比較法 (Paired comparison)18-23薪資管理基本薪資考量 薪資的形式薪資的給付基礎根據18-24獎勵薪資獎勵薪資的功能：提高績效精簡作業人員減少加班減少管理監督人員改進工作方法增加員工收入增加雇主收益獎勵薪資依性質可區分為：責任獎工結餘獎工品質獎工績效獎工成長獎工18-25獎勵薪資制度甘特獎勵薪資制 (Gantt Task and Bonus System)泰勒差異件資制 (Taylor Differential Piece Rate System)18-26獎勵薪資之分配方式績效評核分配法薪酬比率分配法 職務分配法考績結果分配法平均分配法 18-27薪資與組織生命週期

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