企业改制考察汇报.docx

企业改制考察汇报 　　武汉一冶建安企业于九月二十四日至九月二十八日组织了一次有关国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三企业考察小组组员由一冶建安企业董事长龙惠均、工会主席张侠明和企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的关键责任人组成，并邀请了一冶建设企业劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往经过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和职员对国企的改制达成了共识；二、产权清楚，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了友好的外部环境；六、掌握了一批含有竞争实力的劳务分承包方下面谈谈山东建工集团的基础情况和改制的详细作法：　　山东省建设建工有限责任企业现有职员2500人，含有施工总承包一级资质该企业前身山东省建筑工程企业一九七九年组建成立，当初企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元至一九九o年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元而从一九九一至二ooo年，在市场经济体制下发展的十年间，尤其是建立当代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为含有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。

至2021底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，现在在施面积已超出200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，估计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元利税将达成1.5亿元以上山东建工大力实施外部市场发展战略，现在工程项目已遍布省内全部地市，并在北京、上海等大城市设置了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设置了分支机构这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项所以，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统优秀企业”、“全国企业形象最好单位”和“全国优秀建筑施工企业”被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型优秀企业”集团企业取得如此骄人的成绩，究其原因，关键是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不停地调整企业结构，实施企业战略管理，充足发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团企业进行了四次重大改革，详细做法是：　　一、抓住第一次改革机遇，实施“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的根本改革，为企业发展奠定了坚实的基础。

　　山东建工因为受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难认为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，而且一举取得成功从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不但扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增加比如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2021年已达成12亿元，增加了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2021年实现利润6255万元；完工工程质量1990年优良品率为25%，2021年提升到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职员人均收入1990年仅有2400元，2021年已达20219元，提升8.4倍　　“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革和发展的基础框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目企业，现改制为含有法人地位的子企业，由子企业直接管理按单位工程设置的项目经理部劳务层组建劳务总企业，下设主体、装修、安装等专业企业，从而实现了企业经营机制的根本转换同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供给、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。

并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考评，建立健全了企业监督检验、审计考评体系，确保了企业稳步发展，为以后建立当代企业制度奠定了坚实的基础　　二、抓住第二次改革机遇，在实施集团化经营的同时建立当代企业制度　　一九九四年山东建工集团依据企业发展情况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子以原山东省建筑工程企业为关键企业，组建成立了山东省建设建工集团总企业紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为企业的发展带来新的生机和活力因为改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立当代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工有限责任企业　　当代企业制度作为一个微观经济，包括到企业内外部机制的各方面，关键是建立和完善以下多个方面的制度　　1、建立健全企业法人财产制度山东建工集团根据国家的要求，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评定、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清楚　　2、建立健全法人治理结构山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，一直把建立新型的领导体制放在主要地位。

依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制使权力机构、决议机构、审计机构和实施层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权　　3、建立健全企业财务会计制度山东建工集团根据相关要求，建立健全了企业财务会计制度，关键是成本预计、计划、核实，企业资金管理等制度，深入完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增加　　从1994年完成改制，至2021年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的结果施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元　　这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造　　三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子企业投资主体　　山东建工集团在改制的基础上，又深入解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立含有独立法人资格的有限企业到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子企业和十二个专业子企业的股份制改造，从总企业到子企业全部建立当代企业制度详细做法是：　　1、合理设置企业资本金和确定股权百分比　　山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当初关键考虑以下原因：一是《企业法》的要求标准，集团总企业的投资百分比不超出净资产的50%；二是改制子企业职员投资入股的承受能力；三是总企业和子企业的经济效益；四是必需确保总企业的控股地位。

总企业控股60～70%，改制子企业职员参股30～40%现在因为改制后子企业规模发展很好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达成5%以上的单位，其股权结构可调整为总企业40%，职员参股60%企业资本金由过去的300万元扩大到700万元总企业这么做愈加有利于调动子企业的主动性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人全部得到的更多，达成了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础比如山东建工集团一企业，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元实践证实，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理　　2、合理确定职员个人出资百分比　　山东建工集团要求改制子企业职员个人出资百分比关键依据《山东省建筑企业深化改革意见》要求的“管理技术骨干多持股，关键经营者持大股”的要求设置的经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；通常人员标准不认购从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元实践证实，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环应该说这一次改革对企业的发展是至关主要的，职员参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。

我们认为山东建工假如没有前两次改革的成功和积累，更主要的是假如没有经过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职员对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，因此取得了成功高投资、高风险最终取得的也是高回报　　3、建立健全规范的子企业法人治理结构　　⑴设股东会由全体出资者组成，是企业的最高权力机构，股东根据《企业法》和企业章程行使职权　　⑵设董事会依据《企业法》要求，由子企业股东选举产生，董事会选举董事长为企业法定代表人，依法行使职权子企业董事长和总经理分设，以明确决议层和实施层的职责，山东建工集团全部改制的子企业，均根据项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理企业，全部不带施工队伍，逐步实现和国际项目管理接轨　　⑶设监事会由子企业的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权　　4、改制子企业的领导班子建设　　山东建工集团已经改制的子企业的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职根据项目法施工的要求，对管理人员实施动态管理为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，标准上三年以内关键领导不异动。

　　5、改制子企业的机构设置及定员定编　　改制子企业的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供给部和综合办公室各部室制订规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制子企业的定员人数必需坚持精干高效、一人多职、一专多能的标准，其定员人数视各子企业的施工规模而定各子企业所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实施动态管理　　6、总企业和改制子企业实施分权管理　　⑴总企业职权：　　①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；　　②负责签署工程总承包协议并负责协议管理；　　③对重大投资项目行使决议权；　　④对重大资产处理行使决议权；　　⑤对子企业的引资、合作行使决议权；　　⑥对子企业的经营管理行使监控权；　　⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权　　⑵子企业职权：　　①自行承揽任务和参加内外部投标权；　　②完成年度责任目标；　　③限额投资决议权；　　④限额资金使用权；　　⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；　　⑥行使内部分配权；　　⑦拒绝不合理摊派权　　四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造　　山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。

详细作法是：　　调整国有股权结构，深入理顺国有股和企业的关系关键是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%国有股所得的红利，关键用于对企业经营者的奖励　　她们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元中层领导每人持股8～24万元从而加大了企业骨干的经营风险，也深入规范完善了企业激励机制和约束机制　　五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理　　山东建工集团以入世为契机，以适应我国外两个市场为前提，以企业战略性调整为根本，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经。