采购管理采购手册.doc

第一章 采购手册的编订目的采购手册的编订目的为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在也许范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料、辅料、商品或服务，特制订本手册第二章 采购的定义采购的定义公司根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、通过商务谈判拟定价格、交货及相关条件，最终签订协议并按规定收货付款的过程第三章 合用范围合用范围1．原料：是指直接使用于生产之原材料，是构成产品最重要的成分通常，原料是在产品的制导致本中，所占比例最高的项目1）（2）、（3）（4）2．辅料：在产品的制造过程中，除了原材料之外所耗用的材料均属之1）油漆： （2）胶粘剂（3）包装：纸箱、热收缩膜、PE缠绕膜、PE珍珠棉、防潮膜、机用打包带、透明胶带、钢卷带、打包扣、托盘 3．燃料：煤4．其它：（1）砂带（2）刀具第四章 采购政策一．采购政策1．本公司物料供应采用集中采购制度2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购4．本公司采购人员应采用客观公正之态度并保持价值观念从事业务5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。

6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不也许外，应以指定两家或两家以上询价为原则7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，减少成本9．本公司对物料采购应实行市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据10．本公司对物料采购工作之进行，应实行独立之追踪制度，以增进工作效能11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充足参考运用二．采购政策之评估与修订采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺陷；另一方面再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺陷在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如：目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨：1．采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？2．中、长期或年度的采购执行方式是否明确？3．在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺陷？4．交易形态能否适切的运用，以减少采购成本？5．改变订货量对于采购成本会有影响吗？6．是否对供应商进行评鉴？7．是否依供应商评鉴结果进行订货？8．是否积极的或哺育合力厂？9．对合力厂的成果是否反映在采购成本上？第五章 采购制度采购制度 采购制度系指公司对采购工作之管理。

依据公司的规模、地理条件、产品种类等采用中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”一．集中制 将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总公司各部门、分公司及各工厂均无采购权责一）优点1．集中采购可使数量增长，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务2．只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实行3．采购功能集中，减少人力浪费；便利人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本减少，效率提高4．建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检查工作时间5．可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可互相转用二）缺陷1．采购流程过长，延误时效；零星、地区性及紧急采购状况难以适应2．非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益3．采购与使用单位分离，采购绩效较差例如规格确认，物品转运等费事耗时三）使用状况1．公司产销规模不大，采购量值小，全公司只要一个采购单位来办理，即可充足满足各部门对物品或劳务的需求2．公司各部门及工厂集中一处，采购工作并无因地制宜之必要或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相称便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。

3．公司虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达成“以量制价”的效果二．分散制将采购工作分散给各需用部门分别办理此一种制度通常使用于公司规模较大，工厂分散与较广区域的公司此类公司，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相称困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂除了前述地理因素导致采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜三．混合制兼取集中、分散制优点而成凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总公司采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分公司或各厂执行公司组织架构图参见后附图第六章 采购授权采购授权为了圆满执行工作并达成目的，采购部门应有下列四种决策权：1． 供应商之选择2． 交易价格及条件之决定3． 采购规范之确认4． 与潜在供应商之接触联系再就采购部门而言，为实行分层负责，提高工作效率，通常会实行下列两种授权措施：内部授权采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权超过此一权限，仍需呈请上级主管核定外部授权除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。

金额较大之外部授权，采购部门应保存查核之权，以免发生流弊公司采购核决表 负 责 人权项 目 限供应部负责人技术部负责人质量部负责人财务部负责人公司副总经理公司总经理原辅材料采购协议复审复审复审复审复审核决原辅材料采购订单复审核决零星材料采购复审复审复审核决采购计划及预算复审核决入库单核决检查单核决退货单核决结算单复审核决税票复审核决第七章 作业流程作业流程凡公司规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下：1．先后顺序及时效控制即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效2．关键点之设立即为便于控制，使各项在解决中的采购作业，在各阶段均能追踪管制3．划分权责或任务即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分4．作业过程中发生摩擦、反复与混乱即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则5．繁简或被重视的限度，应与所解决业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之解决监督。

反之，则可略予放宽，以求提高工作效率6．程序应合时宜即应注意程序的及时改善初期设计的解决程序或流程，通过若干时日后，应加以检讨，不断改善，以因应组织的变更，或作业上的实际需要由上述采购作业流程设计应注意的各项要点，可以了解采购流程对采购作业的影响及重要性采购作业基本环节如下：1．需求即在采购之前，应先拟定买哪些物料？买多少？何时买？由谁决定等？2．需求说明即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运送及检查方式等，均须加以明确说明，以便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行3．选择也许的供应来源即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，告知其报价 4．合宜价格的决定即决定也许的供应商后，进行价格的谈判 5．订单安排即于价格谈妥后，应办理订货签约手续合约或订单，均属具有法律效力的书面文献，对买卖双方的规定、权利及义务，须予列明6．订单追踪与稽核即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运，并予严格验收入库7．核对发票厂商交货验收合格后，随即开具发票，规定付清货款时，对于发票的内容是否对的，应先经采购部门核对，财务部门才干办理付款8．不符与退货解决即凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。

并立即办理重购，予以结案9．结案即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高阶层管理或权责部门核阅批示10．纪录与档案维护即凡经结案批示后之采购，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题之查考档案都有一定保管期限之规定）第八章 采购表单 XXXXX有限公司供应商送货单 NO 000084 送货单位： 钩稽单号:年 月 日 编 码品 名规 格单 位数 量单 价金 额备 注　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合 计　　　送货人：制表人：三联①存根联②送货联③升达联 XXXXX有限公司入库单 NO 000084 送货单位： 钩稽单号:年 月 日 编 码品 名规 格单 位数 量单 价金 额备 注　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合 计　　　记帐人：经办人：库管：四联①存根。