全员营销ppt课件.ppt

二○一○年五月1目目 录录2社会环境的开展变化社会环境的开展变化劳动力消费力效率质量力效果创新力价值发明价值、提升竞争力19701980200020213企业竞争力展现企业竞争力展现本钱利润过去价钱和利润由企业决议如今/未来价钱由市场决议利润由人的创新才干确定本钱利润本钱利润4市场竞争引起的企业趋势竞争市场竞争引起的企业趋势竞争项目商品种类品质生命周期需求量价格交期设备利益以往少普通长多普通长普通普通现今多高短少低短增加少人员能力单一多元员工的执行力=企业的中心竞争力5营与销两者之间的差别营与销两者之间的差别营自动式引导方式价值为手段销被动式推销方式价钱为手段6营销理念的演进营销理念的演进 1896-1930 1930-1950 1950-1960 1960-至今消费导向型时期：消费优先的思索逻辑，如何提高消费力？客户导向型时期：客户利益优先的思索逻辑如何提供符合客户要求的产品销售导向型时期：销售优先的思索逻辑，如何提高销售力？社会导向型时期：如何提高企业社会笼统？如何站在长期观念，提高社会及客户福祉7营销理念的演进营销理念的演进客户员营销全8全员营销理念全员营销理念 充分调动每位员工的积极性和突出才干，参与到企业的日常运营任务当中去，突破固有的销售和综合脱节的弊端，将企业人力资源有时发扬到极限，从而提升运营效率。

产品价钱渠道促销需求本钱便利效力厂家客户9推进全员营销的中心系统诠释推进全员营销的中心系统诠释10全员营销前的问题思索〔一〕全员营销前的问题思索〔一〕事先对客户进展分析，思索如下问题一、谁是我们目前的客户？二、谁是我们心中理想的客户？三、客户选择协作同伴或购买产品的规范是什么？四、客户的购买形状如何？五、客户什么时候需求？我们如何开场与客户协作六、客户习惯的购买某种商品的方式七、客户情愿尝试运用另一种方式构买产品吗？11全员营销前的问题思索〔二〕全员营销前的问题思索〔二〕八、那些要素影响客户的购买过程？九、那些人影响最终的购买过程？十、我们的客户分为几种类型？十一、每一种类型的客户如何满足本人的需求？十二、不同类型客户间的需求差别性如何？十三、我们能否采用正确的方式开发了新的客户？十四、如何满足新客户的需求？十五、需求什么样的渠道和方法去影响客户需求的多样性？12 直接从事执行，并无 监视其他人任务的 责任 直接面对做事的员工，指 导或监视员工做哪些事、 如何做 各部门的管理 掌控战略目的，为企业绩效担任全员营销的内在分工架构全员营销的内在分工架构高层管理中层管理基层主管执行层消费营销人事研发财务13各部门在全员营销系统中的角色分析各部门在全员营销系统中的角色分析采购：价钱/交货期/定价方式/原资料信息的咨询效力研发：技术支持力/新产品开发才干/产品改善/参与客户新产品开发 的程度/咨询效力质保：质量保证体系/质量与食品平安的过程控制才干/检测设备与方 法/现场环境与清洁/虫害控制/咨询效力仓储：司乘人员的效力才干/配送车辆的笼统与清洁/适时卸货/快速卸货/规范卸货/按要求堆放财务：账款期/发票及时准确/价钱稳定高管：运营文化匹配/可继续开展才干/企业公众笼统与品牌/高层间的互访沟通/相关行业的信息交流/供应商的系统才干/创新管理14目目 录录15企业高效能执行力的特征企业高效能执行力的特征尺度力度尺度竞争竞争16企业执行力与竞争力的关系企业执行力与竞争力的关系把事做对的手段做对的事的目的节流开源低浪费高绩效效率效能17企业执行力不佳的缘由分析企业执行力不佳的缘由分析一、过高估计团队的执行才干二、出台管理制度时不严谨三、目的设置或分配不均四、缺乏企业文化建立高层管理层面一、心态：不想严厉管理二、缺乏科学的监视考核机制三、执行过程过于繁琐四、缺乏目的管理与责任分解方法五、却少团队文化建立六、缺乏高效的奖励与奖惩技巧18中层管理者的执行力系统分析中层管理者的执行力系统分析基层中层高层一堵墙19中层管理者的执行力系统分析中层管理者的执行力系统分析基层中层一座桥高层启下承下20硬币游戏21提升执行力的三大中心要素提升执行力的三大中心要素动机心态目的方案促进控制执行力22我真的老了我真的老了美国尼尔森调查公司，曾对全国60岁以上的老人做了一次问卷调查调查的标题是：他最懊悔的是什么？并列出几十项生活中最容易懊悔的事情，供被调查者选择。

结果……23第一名：75%的人懊悔——年轻时努力不够，以致事业无成企业事情事业24执行力中的执行动机找寻执行力中的执行动机找寻求 财！求 名！求荣誉！能 者多劳标 准待 遇25企业成员在执行过程中的职责论述企业成员在执行过程中的职责论述执行力层次运营管理执行知难行易，拿方向知行合一，抓细节知易行难，工实事26管理者的执行力系统分析管理者的执行力系统分析战略了解与转化〔解析、决策、方案、沟通〕流程优化与完善〔流程、细节、处理问题、调整〕员工指点与鼓励〔授权、督导、鼓励、考核〕27目的流程目的流程长期目的中期目的短期目的月/周/日/即时目的终极目的组织总目的五到十年分公司目的三到五年部门目的一到三年个人目的善用每一天剥洋葱法28哈佛的调查哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目的对人生影响的跟踪调查，调查对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果如下：3%10%60%27%有明确的长期目的有清楚但短期目的有较模糊的目的无目的29哈佛的调查哈佛的调查类 别具 体 描 述3%的人25年来都不曾更改过自己的人生目标他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。

10%的人大都生活在社会的中上层他们不断地实现和超越自己的短期目标，生活状态稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等等60%的人几乎都生活在社会的中下层，生活与工作相对较安稳，但都没有什么特别的成绩27%的人几乎都生活在社会的最底层，生活过得很不如意，靠社会救助，并且经常抱怨别人，抱怨社会25年后，这些人的开展是怎样样的30高价值执行目的的明确技巧高价值执行目的的明确技巧一、要明确 〔Specific)二、可测知 〔Measurable)三、可达成 〔Attainable)四、要务虚 〔Realistic)五、有时限 〔Timebound)31各部门目的设定各部门目的设定SMARTSMART〔范例一〕〔范例一〕至2021年第四季度，任务绩效全面提升销售部门将获利率提升2%整体合计1000万T时间性S详细的R相关的M可衡量的A可到达32各部门目的设定各部门目的设定SMARTSMART〔范例一〕〔范例一〕至2021年第三季度，产品消费力全面提升消费部门消费力提升10%产值提升20000件T时间性S详细的R相关的M可衡量的A可到达33目的设定所应遵照的原那么目的设定所应遵照的原那么绩效价值开源节流新：创新营销方式创新开源节流原那么〔挂钩各部门绩效目的〕增：益处销售利润添加省：降低进货本钱降低多：产量产品产量变多美：美感商品款式变美美：美感商品款式变美快：速度到货速度变快人：运用顾客称心度提升安：平安设备操作平安34制造制造SMARTSMART〔练习〕一〔练习〕一一、试着按SMART要求写下他的量化目的：二、确定目的并不难，难的是目确实定后如何专注于确定好的目的， 防止在日常任务中偏离最终目的。

对此，建议他厘清以下问题： 〔1〕实现目的有哪些妨碍？ 〔2〕我如今的任务必需做哪些改动？ 35制造制造SMARTSMART〔练习〕二〔练习〕二〔3〕应该从哪个地方开场：〔4〕我应该留意哪些事情，防止影响目的的达成？〔5〕有哪些可以利用的资源？36自动出击找方法强化执行技巧自动出击找方法强化执行技巧一、要处理什么问题？二、界定问题？急迫严重性？三、寻求问题发生之缘由？四、确认缘由？五、对象拟定？六、开展时间？七、谋划方案？评价可行性？费用？八、执行方案本钱分析37谋划制定执行方案谋划制定执行方案当局者迷旁观者清理性判别拉高格局创意创新38执行方案的谋划思想执行方案的谋划思想效益费用人事目标时地做法物39执行方案行动方案〔唱执行方案行动方案〔唱KTVKTV追女友〕追女友〕效益不用打光棍有人关心陪伴费用制装费餐饮消费人喝酒的人点歌的人玩游戏的人事自我介绍看笑话书看感性文章目标追求女友时假日晚间轮流时间地KTV宵夜行程安排回家行程安排做法分配人员工作展现生化价值观展现幽默风趣感物蛋糕香水门票40执行方案行动方案〔嫁入豪门〕执行方案行动方案〔嫁入豪门〕效益不用工作不愁吃穿费用制装费交际费人开车师傅狮子会会员事做善事参加PARTY目标追求女友时假日晚间地聚会处行程安排做法谈论话题生活价值观物珠宝知识精品品位41同步练习〔一〕同步练习〔一〕运用80/20原理管理他的时间第一步：将他每天的任务全部列出部门： 职务：工作内容记录时间简要内容是否为例行公事姓名日期42如何确保工程顺利开展如何确保工程顺利开展一、事前要充分的调研与分析二、寻求多个方案来作为备选三、好的市场开发与总结提炼才干四、要有新的观念和新的方法五、把实施与推进的方案做好六、选择最正确的时机来做这件事43按流程执行的步骤与方式按流程执行的步骤与方式一、依任务的重要性决议任务的优先级二、以任务的重要性决议投入任务的时间三、同性质、同种类的、类似性高的任务分门别类进展四、不断地思索能否有效率的任务方法五、备齐以往的做法、相关的数据、相关的信息，当做任务前的参考六、讨教有阅历的长辈七、随时定出完成任务期限八、预备好必要的工具、资料、器材九、防止用过大的手段达成较小的目的以呵斥浪费，杀鸡焉用宰牛刀十、防止用过小的手段达成较大的目的以呵斥无法做到，螳臂当车44执行过程中管控内容的分析执行过程中管控内容的分析5W2H的问题处理方法WHY〔何故？〕WHAT〔何事？〕WHERE〔何处？〕WHEN〔何时？〕WHO〔何人？〕HOW〔方法？〕HOW MUCH〔破费〕为什么这么做？缘由是什么？目的是什么？做什么任务？在那里做？从哪里入手？什么时机最适宜？要花多少时间，什么时候完成谁来完成？谁来承当？谁来担任？谁来协助？怎样的方法？如何实施？如何提高效率？做到什么程度？整体数量如何？质量程度如何？费用产生如何？45管控的评价规范制定管控的评价规范制定任务责任感客户效力认识执行成果评价任务质量任务效率任务技艺团队协作46管控绩效评价有效工具管控绩效评价有效工具评估项目1低于可接受水平2可以控制3良好4优良5优秀工作素质/准确性完成的工作素质是否合乎标准工作效率能否于指定时间完成工作工作知识/技术水平是否有足够的工作知识及技术来应付工作要求自发性/积极性工作态度如何？有否积极的参与产品的改进团队精神在工作方面的合作性及同事之间的合作性如何可靠性/独立性是否经常督导？能独立处理工作吗？组织能力/时间管理能力能够有效地善用时间和资源，确定工作的优先秩序工作表现总评47全员营销提升绩效的执行力方法全员营销提升绩效的执行力方法一、是靠高度的责任心“干〞出来的二、是靠开辟创新“闯〞出来的三、是靠脚踏实地的任务“拼〞出来的四、是靠干部干部以身作那么“带〞出来的五、是严厉的制度和机制“管〞出来的六、是靠群众的支持和监视“促〞出来的48企业运作好像人体的运作企业运作好像人体的运作高层是头脑主要责任是运营决策，决议正确的事。

中层是身体主要责任是执行，宣达协调要做的事基层是相当于双手与双腿责任是操作，迅速完成义务，把事情做正确49部门间协作出现落差的缘由部门间协作出现落差的缘由业务部行销部研发部消费部财务部人事部50以客户为中心的内部客户认知以客户为中心的内部客户认知外部客户竞争对手企业利弊开源节流战略战术战斗销售营销市场人事研发消费财务51内部客户理念内部客户理念销售部门消费部门研发部门采购部门仓储部门信息部门人事部门企业内部的各部门、各职级、职能、工序和流程间存在着提供产品和效力的关系，请选择出他的内部客户并阐明如何做好应有的客户关系管理，提供效力方为厂家接受效力质保部门财务部门公关部门客服部门市场部门信息部门管理部门52游戏时间：〔黑杰克对红魔鬼〕游戏时间：〔黑杰克对红魔鬼〕1、黑黑黑边正五百分红边负两百分2、红红红边正五百分 黑边负两百分3、黑红双方各正一百分4、红黑双方各负一百分1、一次讨论完五局要出什么样的牌2、讨论完后每局请队长派代表每局出一张牌3、两组同伴起立翻开牌对决53不良跨部门协作的缘由不良跨部门协作的缘由一、剧烈的专业忠实认识： 不容易接受他人或他单位的意见二、各单位间权责不清 谁可管谁不界定或界定没有落实三、没有建立沟通管道与工具 往往只靠说的方式，构成沟通妨碍四、流言蜚语太多 没有建立良善的企业文化54进展跨部门间协作的本卷须知进展跨部门间协作的本卷须知一、建构真实的组织架构二、个人的任务阐明必需明确三、充分组织制定和利用部门间的方案四、定期组织部门间会议和人员沟通五、塑造正确的沟通方式55跨部门间协作有效的沟通方法跨部门间协作有效的沟通方法口头报告原那么一、先说结论二、简约、正确三、实事与主管感想要区别四、不要脱漏重要点五、胜利、失败都要明言56跨部门协商式的冲突处置方法跨部门协商式的冲突处置方法1、把事和人分开2、利益重于立场3、采用客观规范4、发明多重方案把饼做大沟通关怀信任了解双 赢57跨部门协作妨碍废除的战略思想跨部门协作妨碍废除的战略思想58一、直接回绝一、直接回绝二、阐明缘由二、阐明缘由三、不用不断负疚三、不用不断负疚四、表示赞赏四、表示赞赏五、要求更多时间思索五、要求更多时间思索六、设法使对方温馨些六、设法使对方温馨些跨部分协作回绝恳求的技巧跨部分协作回绝恳求的技巧59一、坦率负疚法一、坦率负疚法二、清楚解释法二、清楚解释法三、自我解嘲法三、自我解嘲法四、将错就错法四、将错就错法五、转移话题法五、转移话题法六、物质补偿法六、物质补偿法跨部分协作冲突过后的处置方法跨部分协作冲突过后的处置方法60第十步：学习引荐及协助他人更胜利第九步：教会他人帮您的途径与方法第八步：赞赏引荐时表示回馈第七步：拉紧关系，成为信息交流平台第六步：用赞赏信函或邮电表示赞赏第五步：本人成为有价值的影响力第四步：同中心人物谈判有效讨教第三步：研讨接近中心的战略方法第二步：判别谁是群体中中心人物第一步：调整心态，双赢取向十全十美的客户关系建立执行步骤十全十美的客户关系建立执行步骤61我们不能左右天气，但我们可以改动心境。

我们不能左右天气，但我们可以改动心境我们不能改动容貌，但我们可以展现笑容我们不能改动容貌，但我们可以展现笑容我们不能控制他人，但我们可以引导改动我们不能控制他人，但我们可以引导改动我们不能预知明天，但我们可以利用今天我们不能预知明天，但我们可以利用今天我们不能预知明天，但我们可以事事尽力我们不能预知明天，但我们可以事事尽力讲师总结讲师总结62谢 谢 大 家！63。