企业决策分析解析课件.ppt

企業決策分析企業決策分析Chapter 14Chapter 14壹、決策種類壹、決策種類貳、決策成本貳、決策成本參、確定情況下之決策分析參、確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分肆、不確定情況下之決策分伍、機率與差異之調查伍、機率與差異之調查14-1企業決策種類相當多，實不勝枚舉，雖然無法一一列舉，不過本節還是列出一些比較重要之決策以供參考1. 零件是否自製或外購2. 是否接受臨時性(短期性)訂單3. 廠房應否出租或自用4. 機器是否增購或重置5. 產品是否停產或變換產品之種類6. 產品是否再加工或直接出售7. 產品價格或投標之價格如何訂立壹、決策種類28. 多種產品產銷決策9. 在不確定之情況下如何選擇最佳方案壹、決策種類3貳、決策成本所謂決策成本(Decision-Making Cost)係指提供管理決策所運用的成本簡單地說，就是與決策有關的成本一、決策成本的特性1. 決策成本屬未來性2. 決策成本重時效性3. 決策成本重視比較性4. 決策成本重視整體性5. 決策成本較具彈性4貳、決策成本二、決策相關的成本觀念(一) 攸關成本與非攸關成本(Relevant Cost and Irrelevant Cost)(二) 付現成本與沈沒成本(Out of Pocket Cost and Sunk Cost)(三) 差異成本與差異收入(Differential Cost and Differential Revenue)5貳、決策成本差異成本與差異收入是決策分析中的基本觀念。

例如，華立公司有甲、乙兩方案，其收入與成本資料如下：6貳、決策成本根據兩方案之損益表，很明確地會選擇甲方案，因其淨利$12,000比乙方案之$10,000多出$2,000用此方式，固然可選擇最佳方案，但在決策分析時，吾人若能夠學習差異成本與差異收入之觀念，在大多數方案之抉擇上，反而較迅速與正確以華立公司之例，分析如下：7貳、決策成本(四) 可免成本與不可免成本(五) 可控制成本與不可控制成本(六) 歷史成本與重置成本(七) 機會成本與應負成本(八) 外露成本與隱含成本(九) 加值成本與非加值成本8參、確定情況下之決策分析一、零件自製或外購華立公生產某項產品，其中一項零件可按每單位$12向外購入，亦可自行生產，生產資料如下：公司有閒置產能足夠生產所需之零件5,000單位，此時究應自行生產零件或向外界供應商購入呢？ 9參、確定情況下之決策分析解析： $12$11$1；$15,000$5,000，自製節省$5,000固定製造費用係沈沒成本，且因為有閒置產能，並非攸關之生產成本，故不列入考慮10參、確定情況下之決策分析二、短期訂單之承接與否華立公司實質產能為10,000單位產品，而製造費用預計分攤率係以8,000單位為預計產能，固定製造費用總額為$40,000其他資料如下：11參、確定情況下之決策分析點假設公司一向只做內銷，每單位產品之售價為$50，每出售一單位還支付推銷費用$5，係屬變動成本。

公司目前正常產銷量為8,000單位，今有一外國客戶，欲訂購2,000單位，不須公司支付任何推銷費用，但提議之價格為每單位$28此時公司應否接受此項特殊訂單呢？ 解析：由於公司有閒置產能2,000單位，並無其他用途，則每單位只需花($10$10$5)$25，生產即可顧客出價$28，每單位尚可賺$3，則2,000單位共賺$6,000，且係外銷，不會影響國內市場，故華立公司應可接受該項訂單12參、確定情況下之決策分析點三、廠房應否出租或自用13參、確定情況下之決策分析點解析：甲部門出租之結果： 出租租金收入 $ 5,000 停止生產邊際貢獻減少 (13,000) 停止生產可免成本節省數($4,0003,000) 1,000 出租導致損失 $(7,000)故甲部門不應出租，仍然繼續經營較為妥善14參、確定情況下之決策分析點四、機器重置或增購假設華立公司使用某種機器已經三年，現有一供應商提供較新之機種，可增進生產效率，減低人工成本，相關資料如下： 試根據以上資料解析，應否重置新機器15參、確定情況下之決策分析點解析：購買新機器成本 $(120,000)舊機器出售殘值差額 30,000*新機器四年後殘值 20,000新機器製造成本節省三年共 78,000購買新機器成本節省 $ 8,000故應予重置新機器*舊機器現在出售價值舊機器四年後出售殘值 $40,000$10,000$30,00016參、確定情況下之決策分析點五、產品停產與否或變換產品種類華立公司產銷甲、乙、丙三種產品，相關資料如下：17參、確定情況下之決策分析點為便於分析起見，本例直接提供貢獻式損益表，共同成本不分攤至各產品類別。

資料顯示丙產品目前產品貢獻為零管理者考慮停止其生產，而銷售部門經理建議可利用丙之產能來生產甲產品，只需多花$700之促銷費用，可使甲產品銷售量提高三分之一此外，進一步分析，發現丙產品之直接成本中有$1,200係可免成本，$800為不可免成本若改生產甲產品，$1,200之可免成本亦需支付試替管理者分析以決定最佳決策方案18參、確定情況下之決策分析點解析：本例可考慮三種方案，(一)繼續生產丙產品，(二)停產丙、增產甲，(三)停產丙、不增產甲分析如下：19參、確定情況下之決策分析點可見應該採取第(二)項方案，停產丙改為增產甲，其淨利最多為$13,000本例分析不必將甲、乙產品原有收入成本列入，因為在三項方案下，原來之金額均同，並非攸關成本，不必列入20參、確定情況下之決策分析點六、產品直接出售或再加工華立公司生產甲產品，每單位需直接材料$20、直接人工$20、製造費用按人工100%分攤，其中有40%為固定成本，售價每單位$80公司打算將甲產品繼續加工為乙產品，再加工成本包括直接人工每單位$10，製造費用仍按直接人工成本100%分攤，乙產品每單位市價為$110，另外需增購特殊設備花費$50,000，才能加工為乙產品，此方案牽涉10,000單位之甲產品。

試分析是否再加工或直接出售？21參、確定情況下之決策分析點22參、確定情況下之決策分析點七、產品價格或投標價格的擬訂華 立公司參加某項產品10,000單位之招標，生產此類產品的技術，華立公司已有多年經驗，相關的成本資料如下：23參、確定情況下之決策分析點此外，為取得此項合約之專案費用共計$50,000，公司預期利潤為成本加成10%假設公司目前有閒置產能以生產該項產品，試為其訂定投標價格解析：24參、確定情況下之決策分析點八、多種產品產銷決策華立公司生產A、B二種產品，其售價與單位成本如下：每月固定成本總額為$10,000，屬於A、B之共同成本A、B兩種產品均使用相同機器生產，機器每月最大產能為1,200小時每30分鐘可生產一單位A產品；而每20分鐘可生產一單位B產品單位售價單位變動成本單位固定成本A$20124B$1610225參、確定情況下之決策分析點試作：(1)在需求無限下，為追求利潤最大化，華立公司每月應該生產多少A產品及B產品？而其每月最大之利潤為何？(2)若A、B產品每月最大需求為2,400單位，則華立 公司每月應該生產多少A產品及B產品？而其每月最大之利潤為何？26參、確定情況下之決策分析點27肆、不確定情況下之決策分析一、無法估算機率(一)最大值中取最大值(Maxi-max)(二) 最小值中最最大值(Maxi-mini)(三) 拉布拉斯法則(Laplace Rule)(四) 最大遺憾中取最小值(Mini-max Regret)28肆、不確定情況下之決策分析假設華立公司產銷甲產品之單位售價為$30，單位變動成本為$20，市場有三種需求情形，即低需求(300單位)、中需求(400單位)及高需求(500單位)。

公司可採取三種替代方案，即生產300單位、400單位或500單位倘若生產500單位，卻面臨低需求時，公司尚可將多餘之產量降價求售以減少損失，否則多生產之產品即不能再銷售此時每單位僅能以$10出售，則每單位損失為$10$20($10)為便於比較各種替代方案，通常可編製償付表(Pay off table)(或稱報酬表)，以幫助管理者對方案之評估華立公司之償付表如下：29肆、不確定情況下之決策分析30肆、不確定情況下之決策分析31肆、不確定情況下之決策分析32肆、不確定情況下之決策分析33肆、不確定情況下之決策分析(四)最大遺憾中取最小值當發生之結果並非當初所期望者，則有遺憾之感，其間因而少賺取之報酬即遺憾值(Regret Value)，又稱惜悔值，也稱為機會損失本例中當銷量為300單位時，生產300單位恰可達成期望，故遺憾值為$0，若生產400單位則期望值少$1,000($3,000$2,000)故遺憾值為$1,000，若生產500單位則期望值少$1,000($3,000$1,000)，故遺憾值為$2,000當銷量為400單位時，生產400單位恰可達成期望，故遺憾值為$0，若生產300或34肆、不確定情況下之決策分析500單位，則期望值少$1,000($4,000$3,000)，故遺憾值為$1,000。

銷量為500單位則不贅茲列表如下：本例之結果，即選取400單位之生產量，其遺憾值$1,000，低於其他方案之$2,00035肆、不確定情況下之決策分析二、可以估算機率假設華立公司過去產銷甲、乙兩種產品，單位售價分別為$30與$25，單位變動成本分別為$20與$15，故兩種產品有相同的單位邊際貢獻$10過去40個月甲、乙兩種產品的銷售記錄顯示如下：36肆、不確定情況下之決策分析今年因為研發新產品，對於舊有的甲、乙兩種產品，只能擇一產銷試作：分析兩種產品之期望值並決定最佳策略37肆、不確定情況下之決策分析根據例題十，計算兩種產品的變異數及標準差，並判斷風險的大小，選擇最佳方案解析：茲計算兩種產品之變異數和標準差如下：38肆、不確定情況下之決策分析39肆、不確定情況下之決策分析萬一甲、乙之期望值不同時，不能光算變異數或標準差來判斷風險之大小，應該計算兩者之變異係數，變異係數是衡量機率分配中標準差與期望值之相關性，可彌補期望值不同時對風險之評估其公式如下： 變異係數標準差()期望值E(x)甲產品變異係數$707$4,0000.177乙產品變異係數$894$4,0000.224變異係數與標準差類似，愈大則風險愈大，反之，變異係數愈小，風險就愈小。

40肆、不確定情況下之決策分析三、完整資訊之期望值(Expected Value of Perfect Information)根據例題十一，假設多生產之產品需降價求售時方能全部售罄，其售價為$10，比變動成本$20少了$10，試編製償付表並決定最佳策略41肆、不確定情況下之決策分析倘若公司希望進一步取得額外資訊，做一次市場調查改善原先的預測，此時應該考慮者，乃是市調費用是否低於取得額外資訊所增加之利益，若額外資訊能避免所有不確定因素，使管理者在十分確定之情況下做決策，則計算出來的期望值稱為完整資訊的期望值，其與不確定情況下之期望值的差額，即所謂完整資訊價值，代表取得完整資訊所能花費的上限42肆、不確定情況下之決策分析根據例題十二，假設管理者想要取得完整資訊，試計算完整資訊的期望值，以及完整資訊的價值解析：因為取得額外資訊，管理者確定當月份之銷售量，使生產量完全配合銷售量，以獲取最大利益計算如下：43肆、不確定情況下之決策分析四、不完整資訊的期望值(Expected Value of Imperfect Information)在大多數情況下，完整資訊是無法取得，甚至不存在於實務界，通常管理者頂多能獲取不完整的資訊，但是即使資訊不完整，管理者在面對不確定性壓力之下，仍希望能獲得進一步之資訊，來減低未來之風險。

不完整資訊雖無法完全克服不確定性，卻可修正原有機率，減少風險，仍然具有相當之價值，此種價值即不完整資訊的期望值與不確定情況下期望值的差額44肆、不確定情況下之決策分析根據例題十二，假設公司市調。