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讲透采购备货原理工作中，最容易的是供应商和产品已经确定的采购，它只需执行者对品项、数量和发货时间进行判断即可正是这种最简单的下单型采购，往往会占据80%的采购业务，所以，研究如何制定此类采购的计划和策略显得格外重要大多数采购备货策略都可归入下面的4种类型之中：【1库存量驱动】当库存量达到某个临界值时，触发对外采购业务，采购者将库存补充到一个特定的目标量这种方法就是传统的订货点法中的定量不定期型采购，可用如下库存波动曲线描述安全库存量：仓库允许的最低库存量，低于这个量再订货，就可能会断货，它等于订货需要的时间*日均消耗量订货点库存量：为了确保库存不低于安全库存量，根据库存量设定的提前订货点，订货点时的库存量通常等于2*订货需要的时间*日均消耗量目标库存峰值量：可根据仓库空间、管理者对资金周转的要求、供应商对起订量的要求等因素综合设定，没有统一的标准前提：供应商货源够充足，生产/销售/需求消耗的速度相对稳定优点：操作简单，只要监控库存数量，一旦接近安全库存量，立刻下单即可缺点：如果订货涉及的品类很多，采购者需频繁下单，供方也需频繁发货2时间驱动】为应对多品类的库存补货工作，在第1种方法基础上，通过对每种产品的目标库存峰值量的精确设定，使得多品类产品在一段固定的时间周期内都不会低于安全库存，而且在周期结束时，各类产品的库存也都接近安全库存。

这个周期就是两次采购备货订单的间隔时间安全库存量：假设产品A订货需要10天，产品B需要5天，则当到达订货点时，A的库存应为10*日均消耗量，B的库存因为5*日均消耗量，也就是说他们同时到达安全库存量订货时间点：为了确保库存不低于安全库存量，根据库存量设定的提前订货点，这个提前期应该等于所有产品中，最长的那个采购订货周期天数在上一条中，它就应该是A的10天虽然提前十天下单，但是要求供应商把到货时间控制在同一天，也就是所有产品都要在接近安全库存量的那一天到货目标库存峰值量：这里与第1种方法不同，这个峰值量需要精确推算出来，它应该等于（产品N的订货需要的时间+订货间隔时间）*产品N的日均消耗量前提：同上，需要供应和需求消耗的速度都很稳定优点：能应对多品类采购备货管理的情况缺点：由于产品品类增多，需求的预测难度随之增大，如需实际发生的销售数量比预测的日均销量低，此法不受影响，反之，会造成断货风险，必须提高安全库存量才能减少风险3需求驱动】方法1、2是订货点法的两种形式：定量不定期和定期不定量它们成立的前提是上下游的供需稳定，而现实中，这种稳定经常被破坏，尤其表现在需求消耗的速度上就像电商的双十一，一两天的销售额可能要超过全年销量的80%，在这种需求的波动下，订货点法是完全无效的。

此时，对需求的准确预估才是判断订货策略的最关键生产型的需求相对容易处理一些，因为不管生产订单有多大，多么突然，生产部门都需要按照一定的速度去排产，不能把所有的库存一下消耗掉这样，我们只要按照生产的最高消耗速度去计算安全库存量即可确保不断货而对于销售型，决定需求变化的因素太多，若想通过逻辑规律去预测，几乎不可能，所以，最好的方法就是大数据根据海量的历史数据做分析，从概率上把握需求的变化类似双十一那样的巨大波动虽然很难预测，但是诸如产品的季节性、流行趋势、流量转化率等因素，这样的规律还是能够被大致预测的如果不能预测，那只能说这个产品的销售人员水平不合格，对市场还不熟悉在能够预测需求的前提下，将预测的数量作为一个备货模型的调整参数，即可让备货的数量更接近需求市场需求部门调整量：需求部门根据对市场的判断，在原有备货算法上人为地增加一个比例系数或增加固定的数量前提：需求部门对市场比较熟悉，能够做更精准的判断优点：适合需求消耗速度不均衡的情况缺点：备货模型受到人为主观因素影响，准确的水平因人而异4供应驱动】与上个方法相似，我们同样可以通过对供应市场的充分预测，根据供应市场的变化，调整采购时机、数量，以获得最佳采购效果。

例如：当货源紧张时，很多同行的采购者正在争抢货源，此时，打破平时的订货规则，超量囤货的策略会显得非常明智再如：当采购者能预见到货源将要大幅涨价或降价时，合理的提前或延后采购时间，也能大幅降低成本又如：当上游强势供应商向采购者压任务时，为了保住采购的资质、授权，采购者按照任务去囤货，也是合乎情理的在对供应市场非常熟悉的前提下，采购者对预测模型也填个调整参数，即可让备货的数量更符合供应市场采购调整量：采购者根据对供应情况的判断，在原有备货算法上人为地增加一个比例系数或增加固定的数量前提：采购者对供应市场比较熟悉，能够做更精准的判断优点：适合供应可能发生变化的情况缺点：备货模型受到人为主观因素影响，准确的水平因人而异任何采购的补货大致都是这4种情况，不同的是，高明的采购者会穿插使用四种手法，譬如，对大多数产品以方法2为主要手段，以方法1作为补充救急措施，对销售和采购情况波动大的产品采取特殊的人为预测干预，这样的综合运用，才能让备货策略达到最优采购管理一、采购管理范围本规程是公司购买原材料、物资、零部件、设备、办公用品、劳动保护用品以及其他物资过程中的决策、价格监督、质量检验等行为的基本规范二、采购管理原则按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则，建立健全采购管理的各项制度，防止采购过程中的不正当行为发生。

采购管理机构和采购管理体制一、采购管理机构负责使用部门及工程方面日常物资、材料、设备采购；负责物资采购的询价、议价、比质、比价及招标；负责采购合同的拟订、签订；负责按时、按质、按量地采购使用部门所需各种物资；负责物资采购管理制度和各岗位职责的制定；负责物资采购员的监督与管理；负责对供应商的开发与管理；负责与使用部门、仓管部门的沟通与协调；采购工作的监督管理机构，专司采购监督管理职能；配合采购部制定和完善各项采购工作制度、流程；会同采购部定期参与大宗物资、材料的招标、评审以及供应商的甄选；定期收集采购信息需求，严把采购价格关、质量关、实用关，及时向管理层反馈意见；严格执行各项采购工作纪律采购监督机构1、工程部2、综合部3、财务部4、经营部事前价格审核；参与大宗物资材料的采购；监督采购价格，控制采购成本；采购纪律检查验收机构1、库管员2、使用部门3、项目经理各类物资、材料的验收、管理，建立台帐和材料数据库；及时反馈物资使用信息，按月统计物资使用情况二、采购管理体制（一）采购决策管理1、建立健全物资采购决策程序，根据采购物资类别和金额的大小，实行分级分权管理，明确各级管理者、各有关部门及人员的权限。

2、除特殊情况外，大宗物资及其它金额较大物资采购的重大事项，由公司决策层和相关部门负责人通过会议或其他的形式实行决策3、加强对采购物资的价格、质量、数量的监督，设立物资采购监管委员会4、使用部门、项目经理、库管员对其审批的物资采购负有审查、监督责任二）比质比价采购1、采购部要广泛收集采购物资的质量、价格等市场信息，掌握主要采购物资信息变化，并根据市场做到比质、比价采购2、除仅有唯一供货商或公司生产经营有特殊要求外，公司大宗物资的采购应当选择三个以上的供货商，从质量、价格、信誉等方面择优进货3、采购部大宗物资采购及有特殊要求的物资采购，应当审查供货商资格；对已确定的供货商，应当及时掌握其质量、价格、信誉、服务变化情况4、采购中心大宗物资的采购以及其他较大金额的物资采购，具备招标采购条件的，应实行招标采购三）价格监督1、采购监管委员会人员应当严格履行职责，监督采购价格，控制采购成本2、大宗物资应当经价格监督部门事前进行价格审核，采购部应当在价格监督部门审核的价格内进行采购，特殊情况除外3、采购监管委员会应当对所采购的物资的价格单据进行审核，对未在审核的价格内或高于市场价格进行采购而损害公司利益的，应及时向公司领导反映并提出处理意见。

4、物资采购监管委员会等价格监督职能的部门或人员应当及时了解、掌握大宗采购物资的市场价格，并对其审核的物资采购价格承担相应责任四）质量检验监督1、库管员及各使用部门应对采购物资进行质量检验和验证，进行质量监督与使用信息反馈，采购物资未经质量检验或验证不予办理正式入库和结算手续，特殊情况除外2、采购部应当根据生产经营需要完善必要的质量、计量检测条件不具备检测条件的需要对采购物资进行检验的，可以委托检验或要求供货商出具国家认定的检测机构的质量检验报告3、质量检验或验证人员应当严格按标准和程序进行检验和验证，并对检验、验证结果承担责任4、对大宗采购物资，采购中心可以根据需要留样存档，并进行复检采购管理信息库建设一、建立物资材料价格数据库在工程部电脑上建立一套统一的物资价格数据库，增加各类物资价格透明度，使公司领导及时准确掌握各类物资的最新信息和动态，最大限度的降低企业物资采购成本二、建立合格物资供应商数据库健全供应商管理制度，建立合格物资供应商数据库，及时更新合格供应商信息，通报对违反规定的供应商的处罚方便查询供应商的最新物资价格、交易记录、信誉等级、售后服务水平，以利于各公司做出相应调整，避免因信息不畅，致使公司利益受损。

三、采购信息数据库的统计分析工程部每月定期向公司提交当月各类物资进销存明细及使用情况，由采购部根据汇总数据及供应商最新动态，对当月采购信息数据进行汇总和统计分析，按照物资材料的采购价格进行由高到低排序，生成物资采购汇总数据库四、财务审计部门的有效监督为保证采购信息数据的真实、准确、有效，物资采购监管委员会应加大监督力度，管理部门可以根据采购信息数据库保留对采购人员责任的追溯权通过采购信息数据库的公布和统计分析，加上采购监管委员会的有效监督，保证了采购数据的真实、准确、有效，有利于采购成本的降低，使公司实现了材料核算、成本分析、材料管理和财务管理的一体化，由此实现 “阳光采购”平稳运行采购管理规定一、采购工作基本要求1、未经审核批准的申购物资一律不得采购；2、在同等质量，同等价格的情况下，应选择就近采购；3、对长期订货和大额款项的采购，应通过签订合同和实行银行结算；4、在比价过程中，严格执行同类企业比质量，同等质量比价格，同样价格比信誉，择优确定供应商；5、对于先试用后采购的物资，不得在试用鉴定前采购6、大宗物资实行集中采购，以邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源和定点、定向等多种方式采购。

凡进行大宗材料物资的采购活动，必须实行三方参与的原则，即在公司统一领导下，由采购部、使用部门、采购监管委员三方共同参与大宗物资（设备）的采购二、物资采购管理1、日常办公用品及大宗物资的采购，实行按月上报采购计划各单位编制采购计划时，要从实际经营需要出发，避免盲目提报，由于上报物资采购计划失误，造成物资积压损失，由申购公司/部门负责人承担责任2、如临时需要应急采购的，则应至少提前3小时并经公司领导批准下使用企业备用金采购，由相关采购人员负责采买3、计划外急需采购的物资，由使用部门填制《急需物资申购单》，部门负责人签字，公司分管领导签署意见经总经理批准后报采购部根据所需物资的单价及数量比照既定标准进行采购，采购部应向使用单位明确到货期限，如未能按既定时间到货需向使用单位说明原因并积极配合解决4、使用部门在填写相关申购单时，务必写清所购物资的品名、规格、型号、单位、数量等信息，如因申购单填写不清，而影响采购进度的，后果由本部门自负5、 物资。