实用面试与甄选技巧.doc

中山大学MBA研修班 Recruitment Psychology & Interview Skills人力资源管理技能专项训练实用面试与甄选技巧- 中山大学MBA研修班 -讲师：马思宇培训师个人情况简介n 姓名：马思宇 - 职业指导及心理咨询师n 主要工作经历： - 曾任索尼中国有限公司人力资源部负责人，负责索尼在华企业的人力资源综合管理与人力资源企划，现任索尼中国有限公司人力资源部、对外联络部高级顾问 - 中国心理卫生协会会员，国内首批获得执业资格的心理咨询师 - 《人力资本》、《中国青年》多家报刊杂志特约撰稿人 - 中央教育台《中国职场》栏目特约嘉宾 - 中央台《绝对挑战》栏目特约策划人 - 中央台《CCTV年度雇主》专家评选委员会委员 - 为国内外数十家企业进行管理咨询及培训 - 为数百名人力资源管理人员及职业经理进行人力资源管理业务咨询及专业指导n 主要工作经验： 曾在索尼公司负责人力资源管理工作十余年，作为资深人力资源专业人士，有着丰富的现代人力资源管理理论和实际操作经验，掌握了大量的理论知识和实际操作技能，尤其是跨国性企业科学、先进的管理思想，为多家外资及国内企业中高层管理人员进行人力资源及企业管理方面的业务指导和培训，并协助建立完整的人力资源管理体系，包括公司构架的建立及维护、日常管理体系、薪资福利体系、培训体系、招聘体系、绩效考核系统，以及相关的人才评估及人力资源规划和发展等系统。

除管理培训及职业指导之外，作为心理咨询师，为企业和个人度身定制职业生涯规划，以及个人职业素质测评、职业技能、管理技能和商务规范等的指导和训练，积累了丰富的职业指导及职业生涯规划实际操作经验，为企业及个人提供有针对性的职业发展指导，以及相关的心理问题咨询和心理素质提高训练等相关服务Recruitment Psychology & Interview Skills实用面试与甄选技巧培训要点p 面试的职业行为与基本职业素养p 面试官必知的面试心理学p 简历审阅要领与关键要点p 面试官的职业规范与肢体语言p 如何考察人的素质和能力p 结构化面试的步骤及技巧p 实用面试（面谈）技巧及训练p 面试的职业行为与基本职业素养讨论：思维的工具招聘管理能力诊断企业人才甄选策略与解决方案l 求职者为什么要加入你这家公司？l 你能用什么说服求职者加入你的公司？l 面试官（招聘经理/业务经理）的个人色彩？l 人力资源管理之招聘体系n 从企业文化背景着想n 从组织发展需要着眼n 从测评手段着手 – 笔试与面试案例与讨论：业务员的选拔职位描述与职位说明书l 工作职务及业务级别l 工作地点及条件l 工作任务及岗位职责l 主要业绩指标l 基本资质l 特殊技能和素质要求l 直接上级甄选的过程与要求l 人力资源企划 (Manpower)n 根据企业发展状况做出需求和供给的预测n 对预测的人力缺乏或过剩做出相应的行动抉择n 用最低成本获得合格人员以满足公司的人力需求l 甄选的基础定义 (Requirements)n 工作职位描述（职位说明书/职位价值分析）n 关键素质要项（岗位素质模型/胜任力模型）l 对应聘者的测试（同时也是被应聘者测试）n 面试（应聘者好的表达方式会影响面试判断）n 笔试（可作为淘汰机制而非选拔机制）l 对应聘者的评估n 提供良好机会以显示应聘者符合企业要求的程度n 判断其表达内容的真实性程度，不必过于理想化n 面试官经验的积累非常重要素质冰山理论l 素质冰山模型招聘管理中HR招聘经理的作用l 企业中长期招聘策略及短期计划/预算l 招聘渠道的有效性分析及人才供给方案l 企业岗位胜任力模型应用方案/人才市场状况调查l 招聘方案与流程设计和实施l 人力测评方案/素质要项与面试纪录表设计l 面试官技能培训与指导/面试效果评估l 简历甄选/面试通知/笔试面试现场安排/辅助评估l 录用管理/回绝处理/招聘结果数据统计分析招聘环节中一线业务经理的作用l 直接作用：n 通过简历筛选以甄别满足职位需求的应聘者n 通过面试以评估应聘者的专业能力和岗位匹配度n 通过招聘面谈以获得与业务相关的市场信息l 间接作用：n 通过面试后的评估及讨论以明确岗位胜任力模型n 通过带领下属参与面试以培养下属领导力n 通过自身职业形象以获得应聘者的认同，建立企业良好的社会形象和专业形象校园招聘与应届生的特点高效的应届生招聘解决方案l 基本思路：针对岗位的胜任力(素质模型)进行测评 l 基本策略：“栅栏法”筛选措施 l 第一道栅栏：笔试 a) 基本职业能力倾向测试（主要考察职业认知能力，包括：逻辑推理能力、资料分析能力、阅读理解能力、文字表达能力等） b) 知识和技能测试（主要包括与业务相关的专业知识和技能） c) 性格测验（可作为前两类测试结果的补充参考）l 第二道栅栏：小组面试 a) 无领导小组讨论（主要考察独立分析、沟通协调、合作、领导力、适应性等综合能力，目的是把那些在团队活动中表现明显不好的人筛下去，如那些过于以自我为中心的人，或者在团队工作中非常不适应的人等。

对话题设计和评估手段，以及面试官的观察力要求较高 b) 结构化群体面试（同时对三至六名候选者进行结构化的面试，主要应用于具有竞争压力的岗位，面试问题和评估标准事先须确定下来l 第三道栅栏：行为面试 a) 特点：候选人综合素质差别不大，对测试的区分度的要求较高 b) 方法一：行为面试法（主要是挖掘候选人过去实际经历过的事件详情，从而预测其未来行为表现的最有效的面试技术） c) 方法二：典型事件法（采用本企业实际业务问题，或曾发生过的典型事件，要求候选人具体表述应对措施和行动方案，以获知其操作能力） d) 要求：面试官要善于观察和挖掘细节，通过经验的积累把握候选人表述中的细微差异和特征招聘甄选各阶段的设置要点l 简历：“百里挑一原则”/业务部门主筛/HR协筛l 笔试：与书面能力相关岗位/淘汰优先/业务+心理l 面前：明确素质要项/简历审阅/提问准备l 一面：淘汰优先/组+单面/结构化/业务经验优先l 二面：选拔优先/单+组面/半结构化/情商优先l 终面：“三”选一/单面/确定待遇时间等/部门匹配l 面后：后备人选/专业领域的长期效应招聘实例讨论企业招聘通常的关注要项l 教育和培训n 一般资质水平n 特殊专业资质n 与工作相关的培训l 知识和经验n 与工作相关的知识和经验n 一般经验（通用经验）n 专业经验（特殊技术）l 特殊才能n 该项工作所需的特殊才能l 素质与能力n 基本能力（沟通力、客服能力、合作能力等）n 管理能力（领导力、影响力、决策力等）n 人际关系处理能力（职场应对能力）l 个性n 个人特性（开放性、主动性、灵活性等）n 心理素质（智力、注意力、观察力、情绪弹性等）n 解决问题能力（逻辑力、分析力、创新力等）l 特别考虑因素n 人脉资源、夜班、出差、身心压力条件等结构化面试与非结构化面试l 非结构化面试的内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化，面试官通常凭前几分钟的印象就做出用人决策。

l 结构化面试要提前准备好须问的问题和各种可能的答案，提问的问题是经过精心设计的l 面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断l 结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估l 结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性l 结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持结构化面试/小组面试 示例简历审阅甄别要点（示例）l 请仔细阅读简历，并列出提问要点：个人简历的评估要点l 工作的上进性：仔细分析求职者在工作上的进步情形如何？合乎逻辑吗？否则，能解释清楚吗？l 文字错误：文字（尤其是关键数字、时间）错误意味着对细节的把握上存在问题，或潜藏问题l 过多强调：过于强调某些方面的参与或兴趣，可能意味着其他方面经验不足或另有隐情l 关键空白：对日期、时间等关键信息的遗漏可能意味着重大的隐情，或想掩盖某些不利因素l 经历空档：学习或工作经验的不连贯意义重大l 跳槽频繁：同一类工作时间过短，或同类工作短期内多次跳槽，说明职业目标不清或个性问题l 语言规范：用词“强硬”还是“和善”从侧面能反映出个性特点，可评估出是重负责还是重参与等。

l 信息顺序：信息排列是有序还是无序？在明显有序的考虑下，排列在前的往往是其看重的要点l 教育程度：要注意应聘者的教育或受训程度会严重影响到其入职后的处理问题方式及稳定程度，过高或过低都将对整个组织的平衡发展不利面试官在面试前的准备工作l 有针对性地阅读职位说明书或素质词典，对岗位要求做出整理并归纳出几项评估要点l 浏览应聘材料的外观和行文方式l 注意材料中的空白内容或省略的内容l 特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历l 思考被面试者工作变动的频率和可能的原因l 注意工作经历中时间上的间断、重叠或含糊之处l 审视教育背景及后续培训与其工作经历的相关性l 注意其对薪酬或其他福利（个人发展）的要求面试的操作流程与参考要点l 关系建立阶段n 轻松氛围/工作无关问题/封闭式问题/简短l 导入阶段n 缓解紧张/个人经历自介+简历回顾/开放式问题l 核心阶段n 结构化重点/开放式+行为事例问题/适当追问/80%l 确认（补缺）阶段n 对有疑问的结构化考评项目做补充性提问/评判情景模拟练习：面试官做得如何？面试官面试时应注意的职业规范l 服饰：着正装/面容整洁/无过多饰品l 开场白：起立迎接/伸手示意入座/暖场问候l 座姿：端正/不要频繁颤动手脚/上身略前倾l 身体语言：避免过多的小动作/不要玩弄小物件l 目光：不东张西望/专注但不盯视l 用餐：避免有异味的食品/不能喝酒l 场所：公开场所进行/封闭房间内不可锁门l 送离：感谢语/起立告别/目光送离面试后的评估分析要点l 面试时迟到后解释的原因和解释的方式。

l 表示不看重待遇但多次提及l (初试时)花过多的时间询问提拔或休假等问题l 对以前或现在的雇主说坏话l 评价其他应聘者或应聘企业时缺点多于优点l 所应聘公司或业务了解不多但故作精通l 对向证明人询问时更改或找理由回绝l 主动表示愿意大幅减少工资或岗位责任l 无原则地泄漏前雇主的信息（机密）以表现自己倾向于录用的人选l 准时参加面试，穿着得体，有礼貌，不卑不亢l 说话热情但不轻率和轻浮l 自信但适度，开放但节制。