医药__商业操作及管理.ppt

1,商业操作与管理,chenjianyu,医药生产企业：,2,企业利润链模型与企业营销理念,货币收入+综合福利 员工感受价值= 劳动时间+付出成本,高产出率、高产出质量 员工忠诚 员工满意 能力 ： 员工,,企业价值持续增加 （企业持续赢利能力增加）,实际经济回报+增值潜力 投资者感受价值= 投入资金+机会成本,（融资成本降低） 持续投资 忠诚 投资者 满意 投资者 投资实力 ： 投资者,供应商： 供应商满意 供应商忠诚 外购成本降低 盈利,客户： 客户满意 客户忠诚 收入增长 盈利,供应商感受价值 = （货币收入+过程质量） （价格让渡+销售成本）,客户感受价值 = （物质所得+过程质量） （价格+获取成本）,,,,,,,,,,,,,,,,,当然：还有很多利益相关者不能忽略！,3,企业利润来源的模型,4,利润的来源模型解释,“感受价值”带来的效用，使客户愿意支付的“价格”对企业的成本是利润的决定因素 最上面的粗线称为“感受价值”，如果“价格”高于此线，则客户、供应商、员工就会叛逃，因为他们得到的价值少于他们付出感受价值和“实际价格”之间的差即为客户、供应商、员工感受剩余价值，介于“价格”和成本之间的差额便是企业利润。

随着时间的推移，三条线之间逐渐拉开了距离随着学习的加深、情况的逐渐熟悉、以及其他因素，企业向客户、供应商和员工提供价值的成本是逐渐减小的与此同时，客户、供应商和员工对企业越来越了解，作为客户、供应商和员工也越来越成熟，所得到的感受价值是逐渐上升的也即随着时间的推移，成本将下降而价值在增长，因此企业利润和客户、供应商、员工剩余价值也将增加一般来说，这意味着“价格”将会上涨，企业利润增加随着客户、供应商、员工越来越成熟，所有上述因素及其效应必将发挥综合作用，创造出更大的利润率和价值幅度来且不管企业是否诚心追求，上述效应总归会发生的，只不过程度不同而已5,资源使用的效率问题（以钱为例）,特别提示：企业的制度该如何设计？,6,单打独斗的传统医药企业渠道模式,7,复杂医药分销（流通）渠道现状,,,◎,◎,8,医药代理商竞争结构的作用力分析,9,基本竞争战略与医药营销（迈克尔·波特）,10,传统单体医药企业集团,,,11,医药零售平价业态与医药企业趋势,12,医药产业集群化,13,医药企业价值链、数量、产业链、集群,14,竞争战略三角模型与医药营销,企业价值链节点之间的合作（点） 企业价值链之间的合作（线） 医药产业链节点间的合作（局部面） 医药产业链之间的合作（面） 医药产业集群效应（立体）,15,单独建立渠道网络还是合作竞争,16,1、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）,17,2、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）,药品配送服务,18,3、专业的营销公司或代理商（区域市场）,经营品种不多，走总代理或区域代理之路，有专门的 学术推广队伍，实处开拓能力较强，风险大。

19,4、区域性的纯销公司,,医药生产 企业,,信息管理系统,区域营销网络,,大型医药 批发企业,医疗机构 专业的区域队伍,,,区域配送，与某些医疗机构有特殊的人脉关系，经营规模较小； 受人事关系变动影响很大,20,,5、跨区域的大型医药批发企业,控股集团公司,A区域子公司,B区域子公司,C区域子公司,D区域子公司,E区域子公司,,,,,,,,资金实力雄厚 有物流配送能力 网络相对广泛 各个子公司以区域经营为主，现代物流建设仍然比较落后，资金周转率仍然较低,转制性质，兼并重组，仍然以国有体制为主，由于历史较长，和区域内的医院客户有较好的合作关系，但历史包袱,21,6、零散的个体销售体（公司）,22,7、批发超市型,23,电子商务模型与医药物流,24,构建医药营销价值网,,,,,,合作竞争的医药营销价值网,合作：创造价值,与批发商 合 作,与零售终端 合 作,与同行企业 合 作,与其他行业企业合 作,,,,,竞争：分配价值,与批发商 竞争,与零售终端 竞争,与同行企业 竞争,与其他行业企业竞争,,,,,,25,构建医药营销价值网络纵横一体化,26,厂商动态联盟运作模式（实现区域终端相对“垄断”）,27,商商动态联盟运作模式 （大小批发商共同提高谈判筹码）,***,同区域的协同效应 甘为二级商,跨区域的协同效应,28,商商战略联盟策略 （批发商与零售商共同提高经营效率）,终端加盟、药房托管，渠道归拢；,29,构建医药营销价值网络纵横一体化,30,POS销售时点实时控制系统应用,,31,两级医药物流企业模式信息传递模式,32,采购方自动补货流程,相对安全库存数量,到货，接货，入库,跟踪供应商货物筹措情况、交货期,根据销售自动产生需求计划,自动录入订单进入管理台帐,供应商确认,发订单,由采购部调节订货数量,自动生成订单申请,是否由自动传输订单,确认能按时发货,,,,,否,,,,,,,,,,,,是,互联网传输（自动补货系统）,,,33,上下游自动连续补货系统,34,战略结盟如何解决应收账款结算（自动补货）,35,企业竞争优势的来源,36,动态竞争的基本规律,37,创新进入战略（技术和时间）,38,由产权性质看代理商内部委托代理,,公有公营性质,公有私营性质,私有公营性质,私有私营性质,,委托代理关系的效率在四种状态大不相同 市场化程度不断提高形成产权、竞争、市场的均衡,,,,39,,,经销商与代理商的区别,40,经销商的选择经营理念,,,41,,新产品采取不同的渠道策略分析,42,代理商的选择原则,目标市场不留空白 目标终端少有重叠 独家经销、密集经销、选择性经销 厂商型垂直营销系统、管理型垂直营销系统、契约型垂直营销系统,43,代理商搭便车策略与价格控制,“大品种走量，小品种赚钱”几乎成定律！ 招徕定价吸引客户，看低谁的价？ 票面高价，私下冲红！,44,代理商搭便车策略与总代理,品牌主导与销售控制 不要利润与赢得客户 客户采购的搭便车效应,45,纯利最大化与风险最小化的心理,垄断？ 代销？ 现款？ 货到付款？ 款到发货？ 返利？ 支持？促销？广告？培训？,46,大部分代理商发展历程,先做专、再做多，做多时有相关多元化过渡； 低成本、低价格、大批量垄断、高市场占有率；,47,平等合理的合作关系将成为历史？,向供应商要利润已成经销商的主要利润来源！ 寻找差价以外的利润空间成为生存坐标！ 赚了是自己的、亏了是上游供应商的！ 取悦客户扩大客户群体与向供应商施压！,48,品牌企业的代理商选择,订货批量的限制 价格的限制 区域的限制 共享市场信息 代理商冲突的解决 “强者恒强”与弱势品牌的生存空间,49,分销商与终端谁先谁后？,销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，谁就制定游戏规则。

先找分销商，再启动终端市场？ 先启动终端市场，再找分销商？ 启动终端的投入必不可少！,50,企业相对优势、行业优势与医药营销,在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的 即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许多成功的企业，获利较高 作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？,51,转变代理制的选择观念,,如何寻求自己的比较优势？,,52,竞争的定位,领先半步！！！ 格局变化了要及时考虑下一步！！,53,无处不在的职务腐败,产品利润空间比较大，让代理商有足够大的利润； 与代理商的采购、销售人员友谊深厚，免去很多费用，投入很大促销力度54,顾问式代理制营销,代理商的积极性！有效性！ 如何选择顾问？ “老板”的选择?业务人员的选择？ 顾问的激励措施？ 顾问的义务？,55,营销渠道流与代理商作用发挥,56,代理商的增值营销职能,为制造商的增值职能,为客户的增值职能,简化搜寻，调节分类 挑选/聚集/分配/分类； 拥有效应、地点效应、时间效应,交易常规化； 接触次数减少；,57,选择代理商的评估标准,58,代理商冲突管理框架,59,九州通战略协同纵横一体化联盟的实践,60,如何使企业基业长青？,。