宝洁如何做采购-采购体系资料.ppt

宝洁如何做采购,－采购体系简介,采购概述 部门组织结构 采购的理念 采购运用的技能 常用工作流程 采购的价值衡量和考核 采购靠什么创造价值 内部风险控制 结束语,目 录,采购概述,在全球范围内 采购金额约为500亿美元/年 分为采购决策(Sourcing)和执行(Procurement)两种不同的角色 1,400采购决策(sourcing) + 600 后台支持 后台支持负责简单的文书工作和SAP系统中订单、供应商、基础价格维护随着经验的不同会有ABCDE不同的级别，表现突出的有机会转为决策，前提是通过和Sourcing Buyer一样标准的面试 采购决策(Sourcing Buyer)的生涯自采购经理起，负责供应商选择、询价招标、合同谈判、供应商绩效回顾、供应商关系管理等我们是谁?,除去媒体部分，年支出金额 400亿美元 1%的成本节约就是4亿美元 – 意味着增加4亿美元税前利润，或约2.6亿美元税后利润 增加2.6亿美元税后利润相当于增加20亿美元营业额 去年全球共节约14亿美元，相当于增加57亿美元营业额 增加57亿美元营业额等同于增加了一个大中华区市场，而大中华区已经是全球营业额排名第3的地区,采购对业务的贡献：,除去后台支持的600人，有1400采购经理负责采购工作(sourcing)。

去年平均每个采购经理年节约100万美元包含后台支持则平均每人节约70万美元 所以经过激烈的辩论决定，新增采购人员的依据之一是，这个新职位应该能创造至少70万 /年的成本节约，以便保持价值创造的效率采购对业务的贡献,Legal法律 R&D研发 CMK消费者研究 CBD销售 HR人力资源 Global Purchases全球其他采购部门,Engineering工程 Manufacturing生产 Finance财务 Marketing市场 Planning计划 CS&Logistics物流,采购都和哪些部门发生联系,部门组织结构,直接成本 原材料 (化学品，食用材料等) 包装材料 (纸质包装，瓶，标签等) OEM (外包合同加工) 间接成本 办公及管理相关费用(广告、物业、专业服务等) 投资Capital & MRO (工厂投资、采购设备) 营销和媒体相关支出(促销品、播出) 物流 (仓储、进出口、通关、运输等),采购支出主要分为两大部分：,2005年前的采购组织结构,2005年前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU, Global Business Unit)划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。

其他采购组也是五脏俱全2005年起新的采购组织结构,2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区为什么采用采购池模式？,重整采购资源和供应商资源，消除重叠 加强采购专业化，更利于为创造价值只要有足够业务量和复杂程度支撑，就可以拆分一个采购岗位以做到更加聚焦由于第一步减少了很多重复的采购职能，所以细分并没有增加采购人数 提高效率，缩短采购响应时间以前每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约现在基本都可以并行，节约时间举例说明新模式和旧模式的区别,在旧模式下： 护发品部门的包装采购要买纸箱、瓶子； 牙膏部门包装采购买纸箱、纸盒、复合管； 护肤品部门包装采购买纸箱、纸盒、玻璃瓶、塑料管、复合管、塑料罐 其他部门采购组织的人员配置也类似 新模式下： 包装采购组有一个人负责购买全国的纸箱、纸盒，供应各个不同的产品部门以及全国所有宝洁工厂、OEM厂，减少了重复工作和供应商； 牙膏、护肤品的塑料管、复合管采购也合二为一；牙膏以前都采用复合管，现在一些高档产品也考虑用塑料管，就可以直接利用化妆品管经验、的供应商、技术标准等； 瓶子用量大、金额高，受塑料影响价格波动大，面对的分供方和产品部门也多。

所以又根据材料、生产技术、工艺为HDPE，PET瓶等，由两个人分别管理，每个人可以对行业趋势、供应商、成本结构、材料组成和技术变化能力进行更深入的研究采购的理念,制定采购战略 供应商关系管理 影响客户/消费者 外部供应链设计 全面采购流程管控,采购的责任,最佳总价值BTV (Best Total Value) 诚实，正直和公平交易 着眼长期 在竞争和合作中取得平衡 现任供应商优先 现任供应商优先：尽量创造一个稳定的供应网罗，充分利用供应商对我们业务的理解仅当新供应商提供的价值足够可观时更换供应商采购决策的原则,改善我们购买的材料、设备、服务的总价值 影响并促使我们的供应商向公司提供卓越的成本控制，领先的研发，优异的质量和周到的服务 获取我们竞争者的情报信息 提供专业分析研究，提出业务改进意见 确保长期、稳定的获取我们采购的货物、服务采购目标实现的方式：,通过链接外部供应商的能力(capability) 和内部业务需求(business needs)， 实现可持续的竞争优势 (sustained competitive advantage). 竞争优势：不仅是价格，更多的是价值 供应商能力：研发，质量，服务，成本改善等 业务需求：业务量增长，新业务开拓，品质提升等,采购的角色,寻找、团结并且战略的管理世界级的供应商， 向公司提供最好的材料、服务、创意， 实现独一无二的价值、业务创新， 卓越的总成本管理和无可挑剔的职业操守， 保障公司内部客户和业务发展的需要。

采购的任务,成为市场上最好的采购组织！这意味着： “在宝洁内部是一个特别的部门”, 因为这里有最好的经理人，用事实证明我们在创造价值 “永远给公司创建对外的窗口”, 因为我们创建和供应商的联系网络，为公司实现战略目标提供服务和产品 “高瞻远瞩的、战略的观察市场”, 因为我们是专家，掌握着行业知识，供应商，采购技能、工具和新技术，创造着新的价值 “无可挑剔的品德，标准和职业行为” , 因为这是我们独特的竞争优势，为我们赢得供应商和同僚的尊重 “确保我们的供应商是一流的，并且为公司创造价值”,因为我们紧密的和他们合作，发展业务，认可他们并成为他们的首选客户,采购的愿景,采购应用的技能,核心的12项采购技能(skills),采购技能达到一定程度是 晋升的必要条件，而非充分条件,采购技能和晋升挂钩,采购经理到高级采购经理: 50%达到基础级 采购经理到采购集团经理: 100%达到基础; 25%*达到高级 采购集团经理到副总监: 100%达到基础; 75%*达到高级,12项技能在之间的关系：,,竞争对手动态,行业/分供方能力,采购战略,影响市场、分供方,技术进步、革命,影响技术发展,分供方业务发展计划,主动成本优化,,业务需求,,,,,,竞争分析,Linking,行业分析,供应商分析,Benchmarking,Leveraging,,,材料替换,物流网络优化,业务分配及授予,商业协议—合同及订单,预测- 汇总系统输出,政策 –我们进行 工作的原则,商业协议 – 保密协议 & 联合研发协议,招标或谈判,采购技能和流程的结合：,其他技能培训,专项安排的商务谈判培训、供应商管理培训； 对口职能部门(研发、市场、销售、技术质量等部门)提供的相关培训； 公司人力资源部组织的通用技能培训，如高效能人士的7个习惯，领导能力，沟通能力等； 很多基于长期知识积累的网上培训、数据库； 根据需要组织的专项培训，比如出口退税调整后请税组培训增值税计算、新劳动合同法颁布后请法律部培训对人工成本的影响等。

部分技能培训是在着手业务之前必须完成的,很多，稍微举几个例子： 撰写合同：必须通过商业合同、Embedded Lease(判断合同财务风险)、FAS133(金融衍生工具风险)三项培训 供应商考核：必须完成业务持续发展计划培训，类似SA8000，确保供应商所供应的产品，皆符合社会责任标准的要求 所有后台支持须参加SAP操作和关键业务流程培训其他每年必须参加的制度培训有,商业行为守则培训 信息安全制度培训 文档管理制度培训 内部风险控制培训,常用工作流程,常用流程分类,SOP (Standard Operation Process)，标准作业程序这是必须遵守的规程，违反SOP的严重性和盗窃公司资产相同 CBA (Current Best Approach)，目前最佳实践方案CBA还没有优化到满意的程度，所以不能作为SOP固化各部门可以在其他CBA的基础上开发自己个性的CBA，经上级审批后作为工作依据 其他流程，各部门可以根据新的需要和相关部门协商新流程，但基本都会作为CBA审批发放日常采购工作原则,2004 중점 사업 분야,注重长期、整体价值 BTV: Best Total Value, 最优总价值 提高客户品牌好感度 提高产品质量、售后服务水平 合理价格及成本优化机制 提高效率、降低管理成本,,日常采购工作原则,统一分级授权 规定了每个级别可以做决定的：合同期限、金额、预付款数量、付款期、对标准合同条款的修改权限。

对授权多少的把握，可以平衡管控粒度和工作效律过去四年宝洁已经两次调整分级授权权限表以反映业务变化 例如：采购经理的权限是2年而且总金额500万美金的合同他可能负责玉兰油加工厂，年金额非常大，且因为质量标准高、产品多，轻易不会转换供应商所以他与供应商达成的合同很容易超出2年或者500万美元的限制 这样他的决定就必须得到具备相应权限的人(比如上级经理或上上寄)批准，也需要让具备批准权限的人亲自签署合同日常采购工作原则,客户确认、上级审批 即使在上述授权范围内的决策，也需要先和内部客户达成一致，然后取得自己和客户的上级经理审批 审批者负责检查具体的逻辑、数据计算、信息真实性，所以虽然不是第一经办人，但经常需要了解下属详细得工作进展 例如一个采购决定续签一份护法用品和沐浴露的生产合同，就需要先和这两个部门计划经理先达成一致，然后提请自己的上级、两个部门计划经理的上级批准日常采购工作原则,关键职能隔离 比如，采购确定价格，订货数量由计划部决定，实际收到数量由仓库确认，发票由付款组(外包给IBM)校验并输入系统，所有信息无误则到了约定的付款期系统自动转帐付款 即使在采购内部，对外负责谈判价格的是采购经理，但必须由采购助理将价格输入系统。

输入后的任何更改，会每月汇总到上级经理审批日常价格和成本管理,采购需要管理两个价格： SAP系统中的真实采购价格一旦价格、付款期被输入系统或者更新，之后所有工厂、计划员发给的供应商的订单都会自动采用新价格财务也会得到系统自动计算的付款计划 财务系统中的价格预测每年采购需要预测下一年度各材料的变化趋势，计划会提交需求量预测财务会据此编制预算，并且每个季度更新 采购会每年制定成本节约计划，比如材料替换、更换供应商、改进生产流程等，并且协调其他职能部门共同实施新项目开发和报价,新项目开发流程成为数个阶段每个阶段能够获取的信息是逐步明朗的，也会跟据各部门的反馈淘汰没有竞争力的项目 初期由市场部和研发部提出新项目计划，以及对原材料、包装、生产的大致要求采购进行简单的询价，或者根据经验给出价格，作为项目盈利能力分析的依据 在研发基本定型时，采购需要根据设计更新报价，这一版本一般允许10－15％的差异 设计定型后采购须提供最终确定价格跨采购池成本管理,对于已经有的产品， 由于所有外购产品、服务的价格都已经输入SAP，所以系统可以自动计算产品成本、现金流量 对于新产品，有些材料是已经在购买的(大部分化学原料)，系统可以自动获取价格。

全新的供应商或者全新设计的材料需要新报价，主要是包装材料和加工服务新产品计划员会收集技术要求和数量，发给各个采购经理，统计汇总每一项的价格 日常管理中，采购也会为每个业务。