管理信息化项目风险分析和对策建议.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,管理信息化项目风险分析和对策建议,XX管理信,息,息化项目风,险,险分析和对,策,策建议,管理信息化,项,项目中风险,控,控制的意义,XX,管理信息化,项,项目风险分,析,析和对策建,议,议,分析框架,策略层风险,分,分析和应对,策,策略建议,管理层风险,分,分析和应对,策,策略建议,运作层风险,分,分析和应对,策,策略建议,基础和资源,层,层风险分析,和,和应对策略,建,建议,,XX,管理信息化,项,项目风险控,制,制实施建议,XX,在管理信息,化,化方面的特,点,点,项目定义初,步,步设想,战略性实施,计,计划建议,项目管控模,式,式建议,毕博Ａ团队,行,行动计划,,“,整个公司到,处,处充满了被,员,员工抵触的,碾,碾压粉碎的,技,技术上合理,的,的系统的残,骸,骸Tom Terez,Modern Management,Inc.,ERP,的实现情况,?,6.7%,25.4%,44.7%,20.7%,2.5%,非常成功,成功,一定程度上,的,的成功,不太成功,不成功,,变革管理,交流,其它人为因,素,素,制定目标,现有的思考,实施,时间管理,资金,优先级别,小组间的合,作,作,技术实施方,法,法,价值体现,信息系统实,施,施成功的障,碍,碍,},52%,不是所有的,信,信息系统实,施,施都能获得,成,成功,前十个成功,因,因素,%,of 500,公司,确保有高层,的,的倡导,82%,人员对待公,平,平,82%,员工的参与,75%,高质量的沟,通,通,70%,提供充分的,培,培训,68%,使用明确的,性,性能评价标,准,准,65%,在实施后建,立,立队伍,62%,注意文化/,技,技能的转变,62%,奖励成功的,实,实施,60%,使用内部的,优,优势,60%,,调查集中在,北,北美、欧洲,和,和远东的500个跨国,和,和地区的公,司,司，涵盖了,所,所有行业,对信息系统,项,项目实施的,调,调查研究表,明,明，成功实,施,施依赖于下,述,述成功因素,进一步的调,查,查分析表明,，,，企业在系,统,统建设过程,中,中必需积极,应,应对如下挑,战,战,思想观念抵,制,制,20%,40%,60%,80%,100%,现存体制的,限,限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实的预,期,期,缺乏优秀的,团,团队组织,人员素质有,待,待提高,缺乏技术支,持,持,项目授权有,限,限,,ERP,实施中的挑,战,战,XX管理信,息,息化项目风,险,险分析和对,策,策建议,管理信息化,项,项目中风险,控,控制的意义,XX,管理信息化,项,项目风险分,析,析和对策,分析框架,策略层风险,分,分析和应对,策,策略建议,管理层风险,分,分析和应对,策,策略建议,运作层风险,分,分析和应对,策,策略建议,基础和资源,层,层风险分析,和,和应对策略,建,建议,,XX,管理信息化,项,项目风险控,制,制实施建议,XX管理信,息,息化项目风,险,险分析框架,策略,管理,运作,基础,决策,过程,组织,技术,和资源,员工参与,和观念,公司领导应,重,重点关注的,区,区域,项目执行组,织,织应重点关,注,注的区域,项目的风险,表,表现在几个,不,不同的层面,并,并划分为不,同,同的风险种,类,类。

建立分,析,析框架将有,助,助于系统地,分,分析可能存,在,在的风险，,有,有针对性的,采,采取规避措,施,施高风险,中等风险度,项目进展正,常,常,项目风险还,表,表现为不同,的,的程度在,以,以后各页中,用,用以下标识,表,表示：,XX管理信,息,息化项目风,险,险分析和对,策,策－策略层,缺乏主要领,导,导的充分、,及,及时支持,风险表现,应对策略,风险,公司高层领,导,导没有充分,理,理解变革的,难,难度和重要,性,性,很少过,问,问项目进展,情,情况，全权,委,委托项目组,负,负责,没有投入足,够,够的时间参,与,与变革的过,程,程，对跨部,门,门业务协调,不,不够，参与,项,项目工作被,置,置于次要地,位,位，造成问,题,题的积累、,蔓,蔓延和项目,时,时间延迟,领导层关注,掌,掌握项目的,进,进程；前瞻,、,、及时的解,决,决重大问题,；,；恰当的资,源,源支持,项目需要高,层,层管理的承,诺,诺；,一、二把手,加,加入项目管,理,理委员会；,负,负责总体项,目,目组织，解,决,决重大问题,最高领导要,显,显示参与改,革,革的决心，,参,参与阶段性,的,的会议，听,取,取汇报并作,出,出指示，在,项,项目困难时,给,给予项目小,组,组以支持和,协,协调，,以行动而不,仅,仅仅是语言,传,传递给员工,强,强烈的信号,：,：对改革项,目,目的重视和,对,对项目小组,的,的支持；,优先安排时,间,间，及时解,决,决问题；,企业缺乏明,确,确的发展战,略,略或行动计,划,划指导,没有清晰、,全,全面的战略,表,表述，导致,项,项目缺乏指,导,导，取舍决,策,策缺乏依据,有明确的战,略,略设想，但,缺,缺乏可操作,的,的行动计划,，,，因而影响,项,项目的需求,分,分析和实施,规,规划,公司已拥有,明,明确的发展,战,战略和行动,计,计划，项目,规,规划得到有,力,力的指导,通过研讨，,明,明确公司的,基,基本发展战,略,略和主要行,动,动措施,明确实施公,司,司战略的总,体,体行动计划,，,，信息化项,目,目在企业战,略,略中的位置,以,以及关联,不能正确处,理,理管理变革,与,与信息系统,建,建设间的关,系,系,风险表现,应对策略,风险,轻视管理变,革,革的作用，,忽,忽视公司战,略,略、政策、,策,策略、组织,、,、业务流程,对,对信息系统,的,的作用,不清楚或不,知,知在项目进,行,行中如何处,理,理管理模式,、,、业务流程,与,与应用软件,、,、支撑系统,间,间的关系,BPR,与信息系统,设,设计不相关,或,或弱相关,合理的各团,队,队合作方式,；,；协调产生,较,较高的工作,效,效率；较佳,且,且可实现的,设,设计成果,应意识到信,息,息系统是业,务,务模式、管,理,理模式的实,现,现和制度的,固,固化；,公司内必要,的,的理念培训,强调结合的,重,重要性；明,确,确关联、次,序,序和结合的,方,方法；,明确实现结,合,合所必须的,各,各团队间合,作,作的目标、,时,时机和方法,没有明确、,恰,恰当的总体,和,和阶段性预,期,期,未意识到需,要,要明确的目,标,标；在,ERP“,万能”和,ERP“,无用”间摆,动,动；,项目期望过,高,高，目标宽,泛,泛、无明确,的,的度量；没,有,有明确的项,目,目总体和阶,段,段性范围、,目,目标及其度,量,量，期望不,适,适当；,有明确的阶,段,段目标、范,围,围界定及合,理,理、可得的,目,目标度量,就项目目标,体,体系的必要,性,性达成共识,；,；,对信息系,统,统的近期,成,成果建立,科,科学的预,期,期；恰当,估,估计信息,系,系统和企,业,业体制、,文,文化、人,员,员能力的,作,作用,在明确目,标,标之前暂,停,停后续工,作,作；,充分认识,和,和尊重管,理,理变革、,项,项目实施,的,的客观规,律,律和次序,；,；,合理的评,估,估项目的,动,动力、阻,力,力、工作,量,量；合理,设,设定各阶,段,段的项目,期,期望,XX管理,信,信息化项,目,目风险分,析,析和对策,－,－策略层,（,（续）,XX管理,信,信息化项,目,目风险分,析,析和对策,－,－管理层,员工观念,和,和心理准,备,备不足,员工普遍,没,没有充分,认,认识管理,理,理念对管,理,理变革的,作,作用，缺,乏,乏改变现,状,状的愿望,和,和决心；,员,员工观念,、,、行为和,习,习惯的转,变,变措施不,得,得力,对项目推,进,进的艰巨,性,性和可能,遭,遭遇的困,境,境估计不,足,足；不清,楚,楚信息技,术,术如何引,起,起的企业,运,运作管理,方,方式的变,化,化；,员工了解,信,信息技术,应,应用带来,的,的管理理,念,念变化，,积,积极参与,，,，有足够,的,的承受力,充分利用,培,培训和其,它,它多种宣,传,传形式；,并且在项,目,目进行过,程,程中结合,管,管理变革,实,实际，持,续,续不断的,促,促进管理,理,理念和观,念,念的转变,通过培训,使,使员工了,解,解管理观,念,念变化的,重,重要性；,了解信息,技,技术应用,与,与管理理,念,念变化的,关,关联；,公布相关,政,政策，打,消,消员工的,不,不安全感,，,，使其积,极,极投入项,目,目中去,未建立有,力,力的项目,组,组织和管,理,理方法,项目组织,构,构成和管,理,理模式不,明,明确缺乏,合,合理的协,调,调和决策,机,机制,项目组织,和,和管理存,在,在局部问,题,题，但不,解,解决可能,影,影响项目,的,的进展和,质,质量,项目组织,责,责权清晰,，,，能及时,发,发现、解,决,决问题，,协,协调一致,的,的工作,建立值得,信,信任的项,目,目团队和,分,分层授权,结,结构；,给项目小,组,组充分的,授,授权；,A,团队直接,对,对最高领,导,导层负责,在项目进,行,行过程中,适,适时调整,和,和补充项,目,目组织规,定,定,风险表现,应对策略,风险,XX管理,信,信息化项,目,目风险分,析,析和对策,－,－管理层,（,（续1）,中层管理,人,人员和重,要,要员工参,与,与不足,认为信息,化,化是纯,IT,项目与己,无,无关，很,少,少参与流,程,程和系统,的,的设计，,项,项目工作,被,被日常工,作,作淹没,项目被置,于,于日常事,务,务工作之,后,后，管理,者,者的注意,力,力分散在,许,许多事务,和,和计划上,，,，对企业,改,改革投入,不,不够,项目组织,责,责权清晰,，,，能及时,发,发现、解,决,决问题，,协,协调一致,的,的工作,公司领导,应,应在各种,场,场合明确,实,实施项目,的,的决心,明确未来,运,运作系统,对,对人员的,要,要求；通,过,过有关政,策,策规定等,措,措施及时,打,打消有关,人,人员的顾,虑,虑,制定相关,的,的考核措,施,施,明确主要,管,管理和业,务,务人员是,流,流程的最,终,终拥有者,或,或执行人,；,；,明确主要,业,业务人员,在,在项目中,的,的责任、,任,任务和参,与,与的方式,，,，通过培,训,训使具有,必,必要的能,力,力,明确项目,是,是企业建,立,立竞争力,的,的主要出,路,路，将项,目,目的实施,置,置于各项,工,工作的首,位,位,风险表现,应对策略,风险,缺乏必要,的,的监理、,评,评价机制,未设立项,目,目过程和,质,质量监理,组,组织,没有明确,的,的监理工,作,作计划和,标,标准，或,没,没有切实,展,展开工作,按预先制,定,定的计划,、,、方法、,标,标准严格,执,执行,建立监理团队,任用有能力的人,员,员,明确质量和过程,管,管理的项目、标,准,准、步骤、计划,，,，,采用多种方式，,定,定期进行项目回,顾,顾，验证满意度,定期提交监理报,告,告,XX管理信息化,项,项目风险分析和,对,对策－管理层（,续,续2）,风险表现,应对策略,风险,激励机制影响项,目,目参与人员的积,极,极性,没有制定激励和,长,长期职业规划，,项,项目组人员的积,极,极性和工作主动,性,性不够，项目后,期,期不能保持项目,小,小组的稳定性，,甚,甚至导致核心人,员,员的流失,对项目项目组人,员,员仍沿用原有激,励,励措施，或激励,措,措施有所改变但,不,不充分,项目组人员工作,积,积极主动；队伍,稳,稳定,尽量调派合适的,、,、有经验的人员,全,全职参与项目；,给予项目小组成,员,员符合其发展的,职,职业前景,充分考虑项目对,人,人的工作主动性,的,的要求,提供适当的激励,措,措施；,合理制定项目期,间,间的考核与奖惩,规,规定；,对数据准备工作,量,量和难度估计不,足,足,数据准备不充分,；,；上线后系统中,数,数据不准确、不,完,完整造成长期无,法,法抛弃手工记帐,能维持系统运行,，,，但编码标准、,数,数据结构不科学,，,，数据细度不够,、,、缺乏底层系统,支,支持；对数据准,备,备工作量估计不,足,足,数据准备工作计,划,划合理、方法得,当,当、思想准备充,分,分,充分重视采取有,力,力措施，防止此,类,类情况发生,数据准备中突出,重,重点，循序渐进,充分认识钢铁企,业,业海量数据的运,作,作特性和数据对,实,实施信息系统的,重,重要性；,客观评价本公司,数,数据基础的现状,；,；正确估计数据,准,准备的工作量；,预计开展该项工,作,作可能面临的阻,力,力，对可能遇到,的,的困难作好充分,的,的准备,尽可能提前启动,数,数据准备工作；,XX管理信息化,项,项目风险分析和,对,对策－运作层,缺乏充分地交流,、,、沟通,公司内部缺少对,项,项目目标和过程,、,、成果的交流，,同,同时来自内部的,流,流言和挑战经常,使,使项目小组倍感,挫,挫折,有关于沟通的制,度,度规定，但各方,缺,缺乏积极主动交,流,流的意识，合作,各,各方之间各自“,闭,闭门”设计子系,统,统，交流、研讨,不,不足,项目各有关团队,密,密切协作，就必,要,要的事项及时、,充,充分沟通,建立完善的内部,和,和外部交流计划,通过多种沟通方,式,式和渠道，解释,企,企业现状、改革,方,方向、改革计划,、,、取得进展等,让员工充分理解,改,改革的必要性和,公,公司对改革全局,的,的把握,项目领导小组应,起,起到协调作用,强化各参与方取,得,得“多赢”的意,识,识,建立必要的例会,制,制度，并严格执,行,行,使用必要的沟通,工,工具、方法和技,术,术支持手段,风险表现,应对策略,风险,流程和组织设计,缺,缺乏正确的观念,、,、方法指导,流程或组织设计,完,完全脱离企业实,际,际，或大部重复,现,现状流程；受到,局,局部利益的影响,；,；重复生产中心,观,观念,,设计缺乏系统性,和,和可操作性；与,ERP、MES,及其它系统结合,不,不好，未充分发,挥,挥信息技术的优,势,势,系统设计形成有,价,价值的根本性转,变,变，各子系统设,计,计结合紧密,选择有能力和经,验,验的项目合作伙,伴,伴,采取切实有效的,措,措施鼓励变革、,创,创新,加强有效培训，,变,变革激励措施,建立有能力和经,验,验的复合项目团,队,队,以企业目标系统,综,综合最优为行为,和,和决策准则,评估和论证项目,实,实施方法,尽早进行企业业,务,务骨干信息系统,培,培训，使其有能,力,力参与设计研讨,XX管理信息化,项,项目风险分析和,对,对策－运作层（,续,续1）,项目计划和进度,控,控制不力,项目旷日持久，,没,没有显著的阶段,性,性成果，持续的,压,压力使员工对项,目,目失去信心和方,向,向,没有良好的大局,观,观，过分强调局,部,部或技术运用的,完,完美，过多纠缠,细,细节，影响项目,的,的总体协调与进,度,度,项目具有较好的,全,全局驾驭感,仔细选择项目实,施,施团队及其负责,人,人,预计项目可能遇,到,到的问题,避免项目范围的,蔓,蔓延，以便迅速,地,地推进项目，更,快,快地取得效果,项目计划必须明,确,确各阶段实施的,重,重点，,研讨确定可管理,的,的各子任务阶段,目,目标,认清期望与可能,；,；,区分打基础和持,续,续优化,风险表现,应对策略,风险,系统切换后对业,务,务的影响,业务延迟、中断,，,，无法支撑业务,和,和生产的正常进,行,行,缺乏合理的系统,切,切换策略和组织,措,措施，造成短时,无,无法抛弃手工操,作,作、系统适应不,强,强无法处理部分,例,例外业务,按预期的设计和,计,计划平稳过渡,强化早期系统设,计,计质量,强化目标系统测,试,试工作,操作人员培训和,考,考核上岗,项目计划中包括,合,合理的时间和预,算,算缓冲,明确的系统切换,执,执行计划和组织,、,、人员准备,明确流程和有,关,关组织措施的,执,执行纪律,建立必要的过,程,程和数据检查,、,、审计制度，,确,确保系统准确,、,、实时,XX管理信息,化,化项目风险分,析,析和对策－资,源,源和基础层,相关人员素质,和,和能力不足,项目领导团队,没,没有对各项目,团,团队人员能力,素,素质提出明确,的,的要求；客户,方,方仅仅是信息,部,部门的人员参,与,与，没有将业,务,务骨干投入到,项,项目组中,没有按要求调,入,入有能力的人,员,员或人员数量,不,不足；主要实,施,施团队缺乏企,业,业运作实际感,受,受或缺少项目,管,管理技能和经,验,验；,人员投入充分,；,；有合理的培,训,训计划,A,团队应提出对,总,总包和各分包,商,商的人员要求,总包和分包商,应,应提出对客户,项,项目和项目组,外,外参与人员的,素,素质能力和数,量,量要求,企业尽可能满,足,足项目对人员,的,的需求,选择合格的各,合,合作方团队人,员,员,明确项目及以,后,后对企业各类,人,人员的能力、,素,素质要求，适,时,时组织需要的,培,培训和考评,风险表现,应对策略,风险,运作管理基础,薄,薄弱,企业原有管理,粗,粗放，按规则,行,行事的意识淡,薄,薄,有较完整的管,理,理基础，但科,学,学性、细度、,准,准确度、实时,性,性较差且往往,执,执行不力、制,度,度束之高阁,按预期的设计,和,和计划平稳过,渡,渡,逐步转变管理,文,文化；,强调管理基础,对,对企业综合效,率,率和长远发展,的,的作用；,恰当控制项目,期,期望,充分估计基础,管,管理对项目可,能,能带来的影响,采,采取必要的措,施,施如，完善必,要,要的管理制度,和,和工艺标准,强化对关键流,程,程的考核和执,行,行力度,防止故步自封,；,；适应更细化,、,、实时化的管,理,理,XX管理信息,化,化项目风险分,析,析和对策－资,源,源和基础层（,续,续）,基础设施支持,不,不够,缺乏必要的场,地,地、设施、设,备,备、技术支持,场地、设备、,设,设施、技术支,持,持不充分,有良好的设施,、,、设备、物流,拓,拓扑结构,明确高效、低,成,成本的运作不,仅,仅取决于信息,系,系统；,做必要的资源,配,配置或调整,制定资源配置,和,和调整计划；,与项目实施相,结,结合逐步实施,到,到位,风险表现,应对策略,风险,支撑系统可靠,性,性、安全性不,够,够,主要业务系统,的,的网络、服务,器,器或其它支撑,系,系统经常处于,故,故障状态，存,在,在设计阶段形,成,成的功能、性,能,能问题,系统的扩展性,和,和对企业发展,的,的适应性不好,；,；故障时有发,生,生，影响业务,的,的顺利进行,系统能稳定高,效,效的支撑业务,系,系统，且具有,很,很好的可扩展,性,性,通过监理制度,保,保证设计质量,选择合格的施,工,工队伍保证期,望,望的施工质量,完善,IT,规划，在规划,中,中适度考虑企,业,业和项目的发,展,展需求,建立有效的企,业,业,IT,管理和维护制,度,度并严格执行,XX管理信息,化,化项目风险分,析,析和对策建议,管理信息化项,目,目中风险控制,的,的意义,XX,管理信息化项,目,目风险分析和,对,对策,分析框架,策略层风险分,析,析和应对策略,建,建议,管理层风险分,析,析和应对策略,建,建议,运作层风险分,析,析和应对策略,建,建议,基础和资源层,风,风险分析和应,对,对策略建议,,XX,管理信息化项,目,目风险控制行,动,动建议,XX管理信息,化,化项目风险控,制,制行动建议,鉴于以上诸项,风,风险分析和相,关,关对策建议，,我,我们建议,XX,公司在展开信,息,息化项目时同,时,时关注“事前,预,预防”和“事,中,中控制”两个,方,方面：,首先，逐项评,估,估可能发生的,项,项目风险，尤,其,其关注后期难,以,以补救的风险,项,项；制定明确,的,的预防措施和,行,行动计划，并,切,切实检查各项,措,措施的落实情,况,况。

其次，建立项,目,目进行过程中,的,的风险监控、,报,报告和处理机,制,制，尽可能早,期,期发现、及时,处,处理；使公司,领,领导掌握项目,的,的总体运行状,况,况XX管理信息,化,化项目风险控,制,制行动建议,制定风险,控,控制方案,风险监查,风险分析,和评估,风险处理,措施,风险防范措施,针对风险项制,定,定规避措施,将措施落实到,各,各项准备和实,施,施工作中,确定风险控制,方,方案并与项目,计,计划和项目管,理,理相结合,明确定期或例,外,外评估的时机,设计相关评估,工,工具,明确责任人,分析各项风险,的,的状况和程度,评估总体风险,变,变化状况,评估上周期确,定,定处理方案的,执,执行状况和效,果,果,项目进行过程,中,中在确定的场,合,合定期（如项,目,目周例会）审,查,查风险状况,使用特定的工,具,具记录关注的,风,风险项状况,,针对确认的风,险,险项状况讨论,处,处理措施和行,动,动计划,形成风险评估,报,报告，提交项,目,目领导团队,项目风险控制,不,不仅需求良好,的,的意识，还需,要,要明确的控制,过,过程。