05组织结构.ppt

管 理 学 原 理,经济与管理学院 黄霖,第五章 组织结构,● 第一节 部门化设置● 第二节 岗位设定● 第三节 管理层次● 第四节 组织基本结构● 第五节 组织结构再设计● 第六节 非正式组织,第一节 部门化设置,简单地说，部门化是对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组的过程就是根据各个职务的工作内容、性质以及职务之间的关系，将从事相同、相似及紧密联系工作的职务组合起来形成一个独立的工作单位的过程1、部门划分以组织目标的完成所必需为根本原则；2、部门之间的职能界定应清楚，避免出现重复和遗漏；3、部门之间的人员安排应与其工作量基本相等或匹配1. 部门化的概念与要求：,2.部门化整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段首先将工作进行专业化分工，被切割许多小部分以后，再将之整合即实行“部门化”管理或部门化整合对工作进行分类，主要根据活动的基本职能制造业把产品研发、营销、财务会计、生产制造、人事、采购等专业人员划分成共同的部门部门划分的目的：确定各项任务的分配、以及责任的归属，确保分工合理、职责分明3.部门化组织形式：,部门是指为完成规定的任务有权管辖的特定领域部门化的标准：职能、产品、顾客、地区、人数、时间、工艺特征或过程、设备、销售渠道等。

部门化的形式：职能化（销售、财务）、产品化（彩电、空调） 、过程化（毛坯、装配车间）、顾客化（商业信贷、消费信贷）、地区化（亚太、美洲区等）、人数化（军、师、团）、时间化（早、中、夜班）、工艺化（锻造、模具；内科、外科）设备化（放射科、心电图室、超声波室 ）等一、职能部门化（传统而基本的组织形式） 按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门职能部门化组织结构图,（一）职能部门化的优点：（1）突出重点，符合专业化的分工要求；（2）分工明确，便于管理，有利于提高工作效率；（3）简化了培训，强化了控制，避免了重叠二）职能部门化的缺点：（1）人、财、物等资源的过分集中，不利于发展远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；（2）可能助长部门主义风气，使部门间难以协调；（3）不利于高级管理人员“多面手”的人才成长二、产品部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，这是一种典型的结果划分法产品或服务部门化组织结构图,,（一）产品或服务部门化的优点：（1）各部门专注产品经营，提高专业化效率；（2）促进不同产品和服务之间的合理竞争，有助于比较不同部门对企业的贡献； （3）有助于培养“多面手”式的管理人才。

二）产品或服务部门化的缺点：（1）需要更多的“多面手”去管理各个产品部门；（2）各个部门同样有可能存在本位主义倾向；（3）职能机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本三、区域部门化 按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动区域部门化组织结构图,,（一）区域部门化的优点：（1）把责权下放到地方，直接面对本地市场需求；（2）在当地招募职能部门人员，既可缓解当地的就业压力，又可充分利用当地有效的资源；（3）减少了许多外派成本及不确定性风险 （二）区域部门化的缺点：（1）企业所需的地区主管比较稀缺，且比较难控制；（2）各地区可能会因存在职能机构设置重叠，而导致管理成本过高的问题四、混合式部门化 混合型组织结构是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构，可以看作是矩阵形组织结构和业务单元形组织结构的结合混合部门化组织结构图,,（一）混合式部门化的优点：（1）注重项目管理，有利于企业根据特殊需要和业务重点，选择采用不同的组织结构；（2）内部资源配置灵活，适应性较强，而且可以根据外部环境和业务活动的变化及时进行调整。

（二）混合式部门化的缺点：（1）组织结构不规范,容易造成管理上的混乱；（2）各部门之间差异很大，不利于人员协调与合作，也不利于在全球树立完整的公司形象第二节 岗位设定,岗位设定、岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程岗位设定是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要岗位设定就是将组织的任务切割成较小的部分,即：“专业化”分工，“职务化”岗位设定一、岗位设定的概念,岗位设计的内容（5W1H）,何人、何事、何地、何时、为何、何法 ？,二、岗位设定的作用,1）有利于培养人才和降低劳动力成本；2）有利于人员操作的标准化和程序化；3）有利于工作流程的机械化和自动化岗位设计的发展过程：,工作设计 发 展 过 程 1900前 1900 1950 1970 1980 2000,岗位设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力，以及在组织中工作的关系的过程。

主要包括以下要点： 1.劳动分工：专业化原理 2.心理因素：人际关系学 3.生理因素：人类工效学 4.工作扩展：轮换、扩大与丰富化 5.柔性作业：人性、平等与民主 6.团队作业：项目管理、自我管理,三、岗位设计的原理与要点,1.劳动分工与科学管理必须用科学方法对工作进行全方位的研究，确定最佳模式下的规则和程序；科学、系统地招聘、培训和发展工人；管理者进行工作设计，工人按标准完成工作；2.工作设计中的心理因素经济人？社会人？人际关系学的应用,3.人类工效学根据人的心理、生理和身体结构等因素，研究人、机械、环境相互间的合理关系泰勒开创科学管理以来，工作效能研究一直是管理工程学的重要组成部分随后，吉尔布雷斯夫妇应用心理学原理进行动作研究，注意到工人疲劳、工作单调等因素对员工工效的影响 人体测量因素、神经学因素等职业健康保健、安全法规等4.工作扩展岗位轮换化：短期调动，在不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，提供在不同岗位之间流动的机会岗位扩大化：工作范围扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度工作扩大化使员工有更多的工作可做岗位丰富化：丰富化与扩大化、工作轮调不同，它不是水平增加工作的内容，而是垂直地增加。

即：更多的任务、更大的责任、自主权5.工作团队由数人组成一个项目小组，共同完成一项工作的作业方式相互协助的团队作业工作团队包括：综合式、自我管理式团队作业的重要组成因素：合作目的明确相互依存成员的合作意识责任意识参与意识,6.柔性作业注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见与自由度，依据信息共享、差异互补、虚拟实践社团等因素，从而创造竞争优势：激发员工的创造性适应瞬息万变的外部经营环境适应网络化组织及分布式信息系统需求柔性作业的表现形式技能柔性、时间柔性、地点柔性,第三节 管理层次,1、管理层次：指组织内部纵向管理系统所划分的等级数量2、管理跨度：管理幅度、管理宽度所谓管理跨度，又称为管理幅度与管理宽度，就是一个上级直接指挥的下级数目主管能够直接有效的指挥和监督的下属的数量在最低层操作人员一定的情况下，管理跨度越大，管理层次越少反之，管理跨度越小，管理层次越多一、管理层次与管理跨度,管理层次与管理幅度、组织规模的关系,在同一组织内部，越往组织上层，管理幅度越小；越往组织下层，管理幅度越大当组织的规模(组织人数)一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比例关系即管理副度越大，管理层次越少；管理副度越小，管理层次越多。

管理层次与组织规模成正比关系组织规模越大，包括的成员越多，则管理层次越多 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构和锥形结构二、管理跨度的影响因素,管理跨度往往决定组织要设置多少层次，配备多少管理人员管理跨度越宽，组织效率越高.组织的各级管理者究竟选择多大的管理跨度，应视实际情况而定，影响管理跨度的因素: 1、管理者的能力 2、下属的成熟程度 3、工作的标准化程度 4、工作条件 5、工作环境,三、扁平式组织与锥形组织,（一）扁平式组织结构组织扁平化是通过减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员，建立一种紧凑的横向组织结构优点：管理层次少，上下级间的距离缩短，信息的传递快，减少了中间管理层的信息过滤；可以降低企业的成本开支；上级对下属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；同级间的沟通比较困难；影响信息的及时利用扁平式组织结构,（二）锥形组织结构,锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构优点：上级对下级的控制较严密，中上级能予下级更多的指导，上下级之间沟通方便缺点：上级对下级的控制过于严密，可能遏制下属积极性、创造性；过多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升；组织等级链延长，信息沟通的环节增多，加大信息失真的可能性。

因此，组织扁平化与分权成为一种必然趋势高耸式锥形组织结构,第四节 组织基本结构,◆ 组织的基本结构类型：1）直线型组织结构（简单型）2）职能制组织结构（一般不采用）3）直线职能型组织结构（U型组织结构）4）事业部制组织结构（M型结构）5）矩阵制组织结构（双重、临时结构）6）网络型组织结构（虚拟组织）,一、直线制组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，易统一指挥，责任和权限比较明确，有利于迅速作出决定；指挥集中，下属不会得到互相抵触的指令，便于全面执行和监督缺点：如果企业规模较大，业务复杂，领导层容易陷入实务主义；所有管理职能仍要由一人承担，就要找到全能的管理者，但这是非常困难的事适用：没必要按职能实行专业化管理的小型企业，或现场作业管理：小型企业、个体工商户直线制组织结构(Line-system),直线制组织：集权式组织结构，小企业采用优点：设置简单、权责分明、沟通方便，统一指挥、集中管理缺点：缺乏横向协调，没有职能机构当助手，领导层忙乱二、职能制组织结构,职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即组织将管理机构按专业进行划分，由职能的管理机构分别领导各个业务机构优点：促进管理人员专业化分工，解决管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，以便于集中精力思考重大问题，提高管理的整体成效。

缺点：破坏了命令统一的原则适应：技术比较复杂，管理分工细致的企业职能制（Staffing System）组织结构,职能制适用于技术比较复杂，管理分工细致的企业优点：提高管理专业化程度，减轻行政负责人工作负担缺点：由于每个职能人员都有指挥权，多头领导容易造成管理上的混乱，不利于实施集中统一的管理三、直线职能制组织结构（U型结构）直线职能制是典型“集权式”组织结构，综合直线制和职能制的优点，摒弃其缺点而形成的优点：各级直线领导有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，对本部门生产、技术、经济活动进行指挥，以适应管理比较复杂和细致的特点缺点：各部门分担不同的专业工作，会出现矛盾，不利于部门沟通部门遇到问题，应先向直线领导请示，才能处理，加重高层负担，造成活动迟缓适用：中型企业，产品品种较简单，工艺较稳定，市场销售比较容易掌握的情况下采用。