房地产项目成本管理手册43页.doc

《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网 海量房地产资料免费下载 0755-83513598 :69031789目 录 前言 页次 １．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１ 项目成本管理运行程序 １．２ 项目成本管理责任保证体系 １．３ 成本管理职责 １．４ 成本管理基础工作 １．５ 成本管理工作的考核 ２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１ 程序 ２．２ 项目预算制造成本的编制 ２．３ 项目预算制造成本的调整 附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22 ３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１ 成本核算原则 ３．２ 制造成本实施计划 ３．３ 成本核算流程 ３．４ 项目各系统业务员岗位职责 ３．５ 成本核算的范围 ３．６ 成本核算模式 附表： 1.项目制造成本实施计划(一～三) 2.项目成本报告(一～四) ４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31 ４．１ 项目经费包括的内容和控制的意义 ４．２ 现场经费的核定原则 ４．３ 项目经理部现场经费的控制 附表：项目管理费用（间接费用）计划表 ５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５．１ 项目财产管理范围 ５．２ 项目财产管理职责 ５．３ 项目财产的使用 ５．４ 项目财产的转移 ５．５ 项目财产所建的帐卡：附表：1.2 ６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６．１ 职责划分 ６．２ 资金回收及收入计划 ６．３ 资金使用计划及其控制调整 ６．４ 垫资控制程序 ７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７．１ 质量成本定义和组成 ７．２ 质量成本管理职责 ７．３ 质量成本管理流程 ７．４ 质量成本的分析 ７．５ 质量成本的控制 附件１－５前言： 项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。

近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益 项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行 本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。

本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化 本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则 本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具 成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证 《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限，不足之处希望批评指正 《项目成本管理手册》编委会 １、项目成本管理程序１.１、项目成本管理运行程序收到标书－投标决策前工作 １、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合 同评审程序文件６“合同评审”。

公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟 定投标方案，投标报价３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字 认可 要求投标部： １、逐步建立与完善材料价格信息库 ２、按工程分项计算工程量，(表格标准化） ３、建立投标报价数据库要求合约部： １、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方 ２、逐步建立与完善社会成本资料库要求财务部： 逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部： 密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程 投标前决策 由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。

中标后准备工作 １、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料（含成本分析）移交合约部２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的 初步意见即项目产值效益率）３、工程部提出项目合同工期内的定员人数４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基 金、活动经费、业务招待费等）提出初步 意见。

５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合 同交底投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力公司及各专业公司参 加，主管生产副总经理主持会议 如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴 。