海氏和美世国际职位评估法9261-修订编选.pdf

海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为 正确的分值计算确定岗位的等级 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是 必须承担一定的责任，即该岗位的产出那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知 识和技能那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题， 即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即 岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝 对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值） ，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定 该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动所谓职务的“形状”主要取决 于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： “上山”型此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等 “平路”型知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色如会计、人事等职能干部 “下山”型此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要 如科研开发、市场分析干部等 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任 因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰 为 100 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分，解决问题得分为 71%，应负责任 得分为 1004 分 而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40%和 60%， 那么这个岗位的最终评估得分为 1269 分。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位 等级体系等，这里不再做详细介绍 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统 海氏职位评价系统又叫 “指导图表形状构成法” ， 是由美国工资设计专家艾德华海于 1951 年研究开发 出来它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接 受 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即 技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙 述见表 14-3-1 表 14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统 付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门知识的理解该子系统分为八个等级，从 基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、 组织、 执行、 控制、评价的能力与技巧该子系统分为五个等 级，从起码的（第一级）到全面的（第五级） 技能水平 要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 技能的总和 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系 处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统分 “基本的” 、 “重要的” 、 “关键的”三个等级 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度该子 因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第 一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级 （抽象规定的）解决问题 的能力 在工作中发现问题， 分析 诊断问题， 权衡与评价对 策，做出决策等的能力 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子 因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规 矩办的第一级（重复性的） ，到完全无先例可供 借鉴的第五级（无先例的） 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与 控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的 第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一 般性无指引的） 职务对后果形 成的作用 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用， 即只在提供信息或偶然服务上出力；第二级是 咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分 摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用， 即由本人承担主要责任 承担的职 务责任 指职务行使者的行动对 工作最终结果可能造成 的影响及承担责任的大 小 职务责任 可能造成的经济性正负性后果。

该子因素包括四 个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的， 每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业 的具体情况而定 下面将对表 14-3-1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三 因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、 实际方法与专门知识的理解 该子系统分为 8 个等级， 从基本的 （第 1 级）到权威专门技术的（第八级） 表 14-3-2 等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程 接待员、 打字员、 订单收订员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力 人力资源助理、 秘书、 客户服 务员、电气技师 D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理 论性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解 会计、 劳资关系专员、 工程师、 人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识，或者/并且掌握了科学理 论 人力资源经理、 总监、 综合部 门经理、专业人士（工程、法 律等方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面） 、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 管理决窍 等级说明职位 .起码的仅关注活动的内容和目的， 而 不关心对其它活动的影响 会计、 分析员、 一线督导和经 理、业务员 .相关的决定部门各种活动的方向、 活 动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理 .多样的决定一个大部门的方向或对 组织的表现有决定的影响 助理副总、 副总、 事业部经理 .广博的决定一个主要部门的方向， 或 对组织的规划， 运作有战略性 的影响 中型组织 CEO、大型组织的 副总 .全面的对组织进行全面管理大型组织的 CEO 人际技能 等级说明职位 1、基本的对多数岗位在完成基本工作 时均需基本的人际沟通技巧， 基本沟通技巧要求在组织内 与其他员工进行礼貌和有效 会计、调度员、打字员 的沟通,以获取信息和澄清疑 问 2重要的理解和影响人是此类工作的 重要要求。

此种能力既要理解 他人的观点， 也要有说服力以 影响行为和改变观点或者改 变处境， 对于安排并督导他人 工作的人， 需要此类的沟通能 力 订货员、 维修协调员、 青年辅 导员 3、关键的对于需理解和激励人的岗位， 需要最高级的沟通能力 需要 谈判技巧的岗位的沟通技巧 也属此等级 人力资源督导、 小组督导、 大 部分经理、大部分一线督导、 CEO、助理副总、副总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导 思维难度：指思维的复杂程度 思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象 的概念 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

思维难度的等级划分： 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 行动的自由度 等级说明举例 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者 有固定的人督导 .体力劳动者 .工厂工人 A、受控制的此岗位有直接和详细的工作普通维修工 指示或者有严密的督导一般文员 B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立 了工作程序并受严密的督导 贸易助理 木工 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的 规程、一般工作指示和督导 秘书、 生产线工人、 大多数一 线文员 D、有指导的 此岗位全部或部分有先例可 依或有明确规定的政策， 也可 获督导 大多专业职位、 部分经理、 部 分主管 E、方向性指导的 仅就本质和规模， 此岗位有相 关的功能性政策， 需决定其活 动范围和管理方向 某些部门经理、 某些总监、 某 些高级顾问 F、广泛性指引的 就本质和规模， 此岗位有粗放 的功能性政策和目标， 以及宽 泛的政策 某些执行经理、某些副总助 理、某些副总 G、战略性指引 有组织政策的指导， 法律和社 会限制，组织的委托 关键执行人员、某些副总、 CEO. 职务对后果形成的影响 等级说明举例 A、后勤 这些岗位由于向其它岗位提 供服务或信息对职务后果形 成作用 某些文员、 数据录入员、 后勤 员工、内部审计、门卫 C、辅助 这些岗位由于向其它岗位提 供重要的支持服务而对结果 有影响 工序操作员、秘书、工程师、 会计、人力资源经理 S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间 P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁 三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例 海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

下面我 们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位 评价 表 2 是供技能水平评价用的工具 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应 的技能因素的相对价值评价 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理 技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中 树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门 的 ； 在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的因此营销副总的技能因素价值为 1400 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技 术的 ； 在管理技巧方面， 因其主要工作是独立开展研究活动， 无需管理或很少有开展管。