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案例研讨 TCL 的国际化苦旅案例研讨TcL 的国际化苦旅TcL 集团股份有限公司创办于 1981 年，经过 20 多年的发展，TcL从无到有、从小到大，经历了“机时代” 、 “彩电时代”、 “多元化时代”、 “国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业初试锋芒 从 1997 年开始，TcL 彩电事业进入了发展的快车道然而，国内家电市场的竞争也日趋激烈TcL 彩电在力压长虹、创维等公司后，发现其国内市场的利润已越来越微薄亚洲金融危机之后，TcLI~ 出口导向型发展模式也遭到了极大的挑战在这样的压力下，TcL 鼓起第一个“吃螃蟹 ”的勇气，开始尝试走出国门1999 年，TcL 在香港主板上市凭借资本优势， TcL 在越南开设其第一家境外工厂经过 18 个月的探索和拼搏，越南分公司终于迎来了海外经营的第一缕曙光如今，TcL 彩电在越南市场的占有率已达 20．25％，仅次于三星的 21．84％，位居第二TcL 彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌在越南战绩的鼓舞下，TcL 加快了在周边国家的拓展步伐TcL 陆续在菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场建立了分公司或者办事处。

这其中，有的稳步发展，有的则困境重重TcL 在印度的教训最为深刻，当地恶劣的经营环境~ZTcL 在 2002 年不得不全面退出并购施耐德随着国际家电巨头的竞逐，TcL 感到新兴市场的开发空间正变得日益有限，预期这些市场必将步入与国内市场类似的窘境而欧美成熟市场则不同，这些市场的消费者对质量和品牌的认可度较大，市场容量大、利润率高，这对于产能快速扩张的中国企业来说是一个具有巨大诱惑力的市场但这些市场消费者的品牌意识很强，对于质量和技术的要求也更为严格如果通过自有品牌进行扩张，TcL 要进入这个成熟品牌已经占领 4／5 份额的市场，显然困难重重2002 年，德国老牌电视企业施耐德破产后寻求买家机会降临到TcL 头上，TcL 毫不犹豫地决定全资收购2002 年 10 月 25 日，TcL 全资收购的德国施耐德公司在德国慕尼黑正式开业．拉开了TcL 海外并购的序幕，它标志着 TcLIN 际化的区位选择和进入模式的一个新的方式，也就是利用当地品牌、渠道、制造，绕开反倾销等贸易壁垒，进军欧美发达国家市场不幸的是，TcL 并没有扭转施耐德的颓势，自正式就手的那一天起，施耐德就持续地亏损3年半时间里，TcL 在施耐德更换了 4 个 cEo。

但一直对如何改善经营状况束手无策施耐德最后的结局是关门大吉  在 2005 年的中央二套《对话》节目，李东生坦承当时在并购施耐德的过程中，没有请专业机构去做很详细的调查，而是凭自己的经验去谈判并作出判断而且，TcL 当时对整个业务的整合缺乏充分的估计，自己也“没有足够的能力去支持施耐德业务” (引自李东~2005 年 25 20 日《对话》节目) 并购汤姆逊 2003 年 7 月，法国汤姆逊公司通过投资银行找到 TcL，希望出售其彩电业务汤姆逊公司创建于 1879 年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位，不仅是电视机的鼻祖，直到当时，其旗下的汤姆逊和 rca 品牌依然是欧美市场的主流，而阿尔卡特更是中国消费者所熟知的世界著名品牌TcL 要想取得这两者的市场地位，资金和时间的代价是无法计算的这对一直图谋欧美市场的 TcL 来说，无疑是一个难得的契机面对如此巨大的诱惑，TcL 的高层们很快便达成了并购的共识，一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应 2004 年 1 月，TcL 并购汤姆逊彩电业务，成立 TTE，其中 TcL_集团持股 67％，汤姆逊持股 33％。

同年 8 月 1 日，TTE 公司正式在香港注册，运营总部设在**，TTE 在全球拥有 5 个利润中心(中国、欧洲、北美、新兴市场、战略 oEm)、5 个研发中心(中国、法国、美国、德国、印度)和 10 个生产基地(**、**、河南、**、**、**、墨西哥、波兰、泰国、德国、越南)，全球营销网点超过 2 万个，员工总数达29000 人，在亚洲及新兴市场以推广 TcL 品牌为主，在北美市场以推广rca 品牌为主，在欧盟市场以推广 Thomson 品牌为主 TcL 与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局在 TTE 成立的时候，李东生曾说，与汤姆逊彩电业务重组，对于 TcL 来说，最大的益处在于从资源全球化配置、企业国际化视野、知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地TcL 对汤姆逊的并购，使 TcL 完成了彩电事业在全球主要区域的市场布局，并确立了TcL 作为全球最大规模的彩电制造商的行业领导地位 国际化困局然而，事与愿违TTE 的经营状况却每况愈下从 2004 年 8 月成立到 12 月，TTE 公司的主营业务收入为 158 亿元，亏损了 6386 万元2005 年一季度主营业务收入锐减为 86 亿元，亏损增至 7708 万元。

其中，原汤姆逊业务在 TTE 业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因2006 年 8 月 30 日，TcL 集团发布的中期年报显示：受累于 TcL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至 7.38 亿元，比上年同期增加 6.49％，而 2004 年同期则赢利 3.73 亿元亏损的原因是多方面的下面三个方面的问题也许特别值得一提其一，欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进迟缓其实，从 2004年末到 2005 年整整一年，TTE 总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处，使 TcL-汤姆逊变成一种形式上的婚姻其二，对欧洲市场由 crT 向平板转型的速度估计不足，没有做好充分的准备在欧洲，液晶电视仅用两年的时间就取得 79％以上的市场份额，而汤姆逊在大屏幕电视显示技术发展方向上没有选择液晶，却选择了数字光显背投 dLP，导致了其在液晶显示技术领域处于相对落后的状态直到 2005 年 5 月以后，TTE 的液晶电视产品才开始大规模投放市场，却已经错过了欧洲市场最重要的冬季攻势其三，人才的问题一直成为 TcL 国际化的瓶颈。

一位资深人士指出，国际化人才不足是 TcL 的硬伤随着集团整体上市、 TTE 正式投入运营及其他新业务的发展，摆在 TcI 面前的首要问题就是 “缺人”TcL 在引进国际人才方面也一直不遗余力，但这些引进的人才最后都因为各种原因离开了 TcL 重组 TTE 连续几年的亏损让 TcL 尝尽了苦头2006 年 10 月底，TcL 终于沉不住了，宣布 TTE 欧洲业务开始重组重组后的欧洲业务模式要变得简洁明快，所以要裁撤冗员据说，90%以上的员工的工作将受到重组的影响而 TcL 将要为此付出代价据悉，此次重组的预估成本为 9000 万欧元在国际化征途上屡遭挫折的李东生，下定决心重塑 TcL2006 年以来，从决策层到经营层，TcL 大胆地引入、起用大批有国际化背景的新人，一批 TcL 的创业老臣相继离去或退居二线 2007 年初，求贤若渴的李东生终于为 TTE 找到了新总裁的合适人选—曾任麦肯锡北京分公司总经理吴海吴海具有优秀的国际化背景，但愿他的出任给公司的运营带来积极影响思考题1、TcL 在国际化进程中遭遇困境揭示了哪些道理？2、中国企业应该从 TcL 的国际化历程中学到什么？1、答：TcL 集团股份有限公司创办于 1981 年，经过 20 余年的发展，TcL 从无到有，从小到大，经历了“机时代”、 “彩电时代” 、 “多元化时代”、 “国际化时代 ”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。

但从 TcL 踏入欧美“国际化” 的旅途看来，TcL 屡屡受挫，却是屡败屡战由于欧美成熟市场的消费者对质量和品牌的认可度较大，市场容量大、利润率高，这对于产能快速扩张的中国企业来说是一个具有巨大诱惑力的市场2002 年 10 月 25 日，TcL 全资收购德国施耐德公司，拉开了 TcL海外并购的序幕然而，3 年半时间里，TcL 在施耐德更换了 4 个cEo，但却还是对如何改善经营状况束手无策，最后关门大吉2004 年 1 月，TcL 并购汤姆逊彩电业务，成立 TTE，其中 TcL_集团持股 67％，汤姆逊持股 33％TcL 高层们一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应然而，TTE 的经营状况却每况愈下，2006 年中期年报显示，受累于 TcL 多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至 7.38 亿元，比上年同期增加 6.49％，而 2004 年同期则赢利 3.73 亿元这也使得 2006 年 10 月底，TcL 宣布 TTE 欧洲业务重组第一、欧洲的管理团队没有在技术和市场转变中作出有效的调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进缓慢。

TcL 与其公司的联盟之处于一个形式上的重组，并没有从根本上，本质上集管理和运营一致因此整个公司的运作效率低下，抽搐不前甚至落后其实，从 2004 到 2005 年的整整一年的时间里，TTE 总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操纵管理都没有合在一起，使汤姆逊—TcL 变成一种形式上的婚姻第二、对欧洲市场上的重要竞争技术认识不清，导致决策失误，没能充分做好准备例如在欧洲，液晶电视仅用两年时间就去的了市场 79﹪的市场份额，而汤姆逊在大屏幕电视显示技术发展方向上没有选择液晶，却选择了数字光显背投 dLP，导致其在液晶显示技术上处于落后状态知道 2005 年 5 月以后，TTE 的液晶电视产品才大规模投入市场，却已经过了市场最重要的冬季攻势第三、人才问题一直成为 TcL 国际化的瓶颈人才是一个企业最珍贵最无价的资源，是一个企业维持现状和崛起的决定性因素随着 TcL 公司规模不断得扩大，摆在 TcL 面前的首要问题是“缺人” 虽然 TcL 不遗余力的引进人才，但仍不见成效原因是多方面的，但中西文化互不兼容是主要的原因所引进的人才都是具有国际化视野的国外人，而国外的人才在选择具有浓厚中国文化背景的企业效劳，不免其才能的施展会受到限制。

第四、欧洲消费者是崇尚质量第一的社会人群虽然 TcL 在中国是首屈一指的电子产业巨头，但把它放在国际大背景之下，其核心技术就有点显得力不从心了毕竟中国在高科技技术方面落后西方近一个世纪所以公司的根本跟国外相应的公司有很大的差距，失败也在所难免2、答：经济全球化的今天，一个企业做到小而多，独树一帜，勇闯天下是很困难的如何才能使自己在世界拥有一席之地呢，如何在市场的残酷竞争的面前抬得起头？对于大型的企业来说，全球战略联盟是一个不错的选择那么何谓全球化战略联盟呢？全球化战略联盟是不同国家之间事实上或者潜在的竞争企业之间的合作战略联盟有重要的必要性它可以达到市场的互补，降低可能遇到的风险，加快组织的创新建设，避免进入市场堡垒，通过缔造战略联盟达到目标等等以“鹰文化 ”为主导的 TcL 在中国迅速崛起，并走出去扩大市场份额，选择并购国外的亏损企业，从而迅速进入国际市场的作业无疑是最好的选择那为什么最终落得这样的结局呢？中国企业应该从 TcL 的国际化历程中学习到：早在上世纪 90 年代初，TcL 集团就开始以 oEm（贴牌生产）形式为国际品牌代工1998 年年底，TcL 集团开始在全球新兴市场培育自己的品牌、销售网络和经济能力。

在越南，亏损了 18 个月以后TcL 才开始盈利随后，他们陆续在周边的东盟国家展开业务，正因为这些国家和中国文化背景差不多，在那里开展业务有优势，拓展和复制都比。