生产运作管理案例分析--丰田.doc

丰田生产系统——TPS丰田式生产管理(Toyoｔa Manａgeｍｅｎt)，或称丰田生产体系（Toyota Prｏductioｎ　Sysｔem,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创立，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式它顺应时代的发展和市场的变化，经历了2０近年的摸索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的涉及经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与措施体系1简介由丰田汽车公司开发的，通过消除挥霍来获得最佳质量，最低成本，和最短交货期的生产系统TＰS由准时化生产(Jusｔ-Ｉn-Tｉmｅ）和自动化（Jidoｋa)这两大支柱构成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释TPS的维护和改善是通过遵循PDCA的科学措施，并且反复的进行原则化操作和改善而实现的TPS的开发要归功于Ｔaｉichｉ Ohｎo——丰田公司在二战后期的生产主管Ohno于２０世纪50年代到6０年代,把对TPS的开发,从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到７0年代，更推广到所有供应商在日本以外, ＴPS的广泛传播最早始于１9８4年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NＵMMＩ。

ＪIT和Jｉdokａ的提出都源于战前时期丰田集团的创始人Ｓakiｃｈi Ｔoyodａ,于20世纪初期，通过在自动织布机上安装可以在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jiｄokａ这个概念这不仅改善了质量,并且使得工人可以解放出来，去多做某些增值的工作,而不只是为了避免守在机器旁最后这个概念应用到了每台机器,每条生产线，和丰田公司的每个操作之中Ｓakichi的儿子Kiichiｒo Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪３０年代，开发了JＩＴ这个概念她宣布丰田公司将不再会有过量库存,并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合伙来均衡生产在Uhno Ohno的领导下,JIT发展成为一种用来控制过量生产的措施１９90年《变化世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统,在世界范畴内得到迅速、广泛的承认,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果MIT的研究人员发现ＴPＳ远远比老式的大批量制造有效，它所代表的是一种全新的典范,用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产措施2理论框架精益生产(　Leａn Ｐroduｃtion）管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。

丰田式生产管理哲理的理论框架涉及“一种目的”、“两大支柱”和“一大基本”一种目的”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意两大支柱”是准时化与人员自觉化准时化(ＪIT-Jｕｓt in ｔiｍe)生产即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基本,以平准化(Lｅvｅling　Ｓｙｓtｅｍ)为条件所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相似的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产,同步在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的迅速反映和满足功能人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有批示显示,而任何人发现故障问题均有权立即停止生产线，积极排除故障，解决问题同步将质量管理溶入生产过程,变为每一种员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

一大基本”是指改善(Improvement）改善是丰田式生产管理的基本这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改善与提高的余地在工作、操作措施、质量、生产构造和管理方式上要不断地改善与提高②消除一切挥霍丰田式生产管理哲理觉得不能提高附加价值的一切工作(涉及生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都挥霍这些挥霍必须通过全员努力不断消除③持续改善 （Continuous Iｍｐrovement)是当今国际上流行的管理思想它是指以消除挥霍和改善提高的思想为依托,对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的措施，通过不懈的努力，以求长期的积累,获得明显效果3丰田式生产管理的核心原则建立看板体系(Kanｂaｎ sｙstem)就是重新改造流程,变化老式由前端经营者主导生产数量，注重后端顾客需求,背面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少,何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是将流程效率化强调实时存货(Jｕｓt In Ｔiｍe)根据顾客需求,生产必要的东西,而在必要的时候,生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在8０年代即带给美国公司变革的思维,现已有诸多公司沿用并有成功的案例。

原则作业彻底化她们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和成果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟但这并不是说原则是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的措施,就可以变更原则作业,目的在于增进生产效率排除挥霍、不平及模糊等排除挥霍任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其她资源即排除生产现场的多种不正常与不必要的工作或动作时间人力的挥霍这是丰田生产方式最基本的概念反复问五次为什么规定每个员工在每一项任何的作业环节里，都要反复的问为什么(Wｈｙ),然后想如何做(Ｈow)，以严谨的态度打造完美的制造任务生产平衡化丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”如果后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的挥霍因此丰田规定各生产工程取量尽量达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达到平衡,减少库存与生产挥霍充足运用“活人和活空间”在不断的改善流程下,丰田发现生产量不变,生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间,反而可以做灵活的运用；相似人员也是同样,例如一种生产线本来六个人在组装抽掉一种人,则那个人的工作空间自动缩小,空间空出来而工作由六个人变成五个人,本来那个人的工作被其她五人取代。

这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以发明最高价值养成自动化习惯这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还涉及人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新,这是公司的责任这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人同样”，通过生产现场教育训练的不断改善与鼓励,成立学苑让人员的素质越来越高,反映越快越精确弹性变化生产方式此前是生产线上(ｌinｅ）作业方式，一种环节接着一种环节组装,但目前有时会视状况调节成几种员工在一作业平台(Ceｌl)上同步作业生产NEC的制造工厂,由于需同步生产二十几种款式,因此激活机器人并无法发挥效率,她们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题4丰田式生产管理的四大规则蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识(Tａｃｉｔ Knoｗleｄgｅ)可以用四条基本规则来概括这些规则指引着每一产品和服务所波及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实行和改善．这四条规则如下:规则一：所有工作的内容、顺序、时间和成果都必须明确规定规则二:每一种客户－供应商关系都必须是直接的,发送规定和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简朴而直接规则四:所有的改善都必须在教师的指引下，按照科学的措施，在尽量低的组织层面上进行这四条规则规定，公司的多种作业、衔接和流程路线必须可以进行自我检测，以自动发出问题警示正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，可以灵活适应不断变化的环境5丰田式生产管理的四大规则(１)有关JIT的问题丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的JIT是ＴPＳ核心问题之一，拉动生产是JIT的重要手段,也是大野耐一的典型代表作但是ＪＩT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的因而TＰS的开发必然是一种公司整体的、长期的行为它是一种系统管理,是一种全员参与的、思想统一的、不断改善的系统过程ＴPＳ的开发从局部试点开始,毫无疑问是对的的,但绝不能局限在局部,不能孤立存在丰田式生产管理的四大规则(２）有关履行丰田生产方式的条件改善是TＰＳ哲理的基本与条件,也就是履行TＰS一方面从持续改善入手目前,天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资公司正在履行TPS,她们就是先从改善入手,而不是立即履行ＪIT因素何在?一方面是由于改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。

另一方面JＩT的实行需要有较高水平的管理基本来保证如,迅速换模，先进的操作措施,合理的物流系统,科学的定额和期原则,员工素质与设备完好率高等所有这些条件必须具有,才干实行ＪＩT生产3)有关质量管理质量管理不是独立存在的体系,它必须溶于生产过程国内的公司都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运送的所有过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章4)有关工业工程(ＩE－Industｒiａl Eｎginｅeｒｉng)日本丰田汽车公司生产调节部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系,特别是改善活动依托的理与措施重要是ＩE同步也是美国、西欧多种现代管理模式(例如：ＣＩMS，MRPⅡ）的技术支撑体系因而，国内公司要履行TＰS，特别是建立适合国情、厂情的TPＳ，就一定要从履行工业工程入手,否则很难成功5)有关整体化问题国内许多公司在履行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构,各搞一套，这是不对的的。

上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本公司的模式，以IE为支撑技术，通过持续不断的改善与努力,最后求得公司整体化效益６基本特性1.采用准时制JIＴ的管理,以保证戴明质量控制原理的贯彻和消除一切过程挥霍 (损耗)，一方面是消除过量生产导致的挥霍,由于它对其他挥霍起掩盖作用２.进行多品种产品、少批量产品混流的持续生产流动３.把工人培养成多面手4.采用小组工作组织 、自治Jｉdｏka管理和并行工程方式５.选用地理位置就近 、较少的供应商供货，提出９0天的生产筹划和30天的生产调度筹划 ,供应商提前掌握公司供应的筹划进度与规定在此前提下，规定供应商实行准时供应,生产线上实行定点的原则化库存,以极大地压缩库存6.运用Ｋanbaｎ指令系统实现 "信息流相对于物料流逆向运动"的顾客订单拉动的生产管理方式。