ERP沙盘模拟中战略制定、全面预算和应急措施.doc

ERP沙盘模拟中战略制定、全面预算和应急IIIf措施摘要：ERP沙盘模拟课程越来越受欢迎，但并不是每一 个团队都能成功地经营企业的本文在分析经营失败的原因 的基础上从战略制定、全面预算与应急措施三个方面讨论如 何成功经营企业，并总结了三者的关系关键词：ERP沙盘模拟 战略制定 全面预算应急措施 与传统的课程相比，ERP沙盘模拟的操作性强，不仅能培养学生的知识学习能力，还能提高学生的管理素养、沟通 能力和合作精神因此，ERP沙盘模拟课程广受喜爱，已经 在全国众多院校和职业培训中展开教学在现有文献中，单独关注战略制定、全面预算的较多介绍战略制定的有探讨ERP沙盘模拟经营战略的基本类型、主要制定方法及其客观依据并分析企业经营绩效的主要成 因的（耿锡润，2007）,也有介绍盈亏平衡分析、敏感性分析和相关损益分析在决策中的应用的（刘贻玲、陈斌，2012）介绍全面预算的有运用ERP沙盘预算图表进行全面预算的（郭凤喜、许军，2010）,还有运用EXCEL构建ERP沙盘模 拟全面预算模板的（张敦力、李春儿，2011）等然而关注 应急措施的较少，综合关注三个方面及其联系的更少本文 希望能在此方面有所创新，为参与ERP沙盘模拟课程的学员 提供有用的建议。

1战略制定在ERP沙盘模拟的最终评分标准中，企业的所有者权益 是最关键的因素：若要想赢得比赛最直接的方法便是增加所 有者权益的账面价值而在模拟过程中增加企业所有者权益 的最直接方法就是销售产品因此，在多个战略中选择时应 该尽可能选择销售产品多的战略1. 1市场选择考虑到ERP沙盘模拟中一年最多生产40个产品，并不 足以在本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场中都成为市 场老大因此在制定战略时首先需要考虑的便是是否选择市 场争做老大，选择哪个或哪些市场争当老大规则中规定上一年的市场老大能在本年第一个进行选 单，而无论本年该市场该产品上广告费投入的多少因此一 般而言，在早期争做市场老大能为之后的几年节省广告费， 并且能够获得较为稳定的销售渠道，从而在企业发展中占有 优势地位1.2产品选择在选择产品进行开发时，需要权衡的问题主要是以下两 个：①P4值不值得开发从产品的盈利性上看，P1的盈利性较差；P2的盈利性 在整个经营期的中期较好，而在后期有下滑趋势；P3的盈利 性最好；而P4的盈利性与P3相比较差，同时在生产上比P3 要复杂，开发费用又为P3的两倍因此，对于P4的开发要谨慎决定但是若采用了争做市场老大的决定，那么P4的开发是值得的。

在经营的中后期，没有P4的销售收入很难在市场 中维持老大地位②产品集中策略是否可行 在ERP沙盘模拟中，产品集中策略的优势并不明显，除了使安排生产变得更为容易外，并没有太多好处：既不能节 约生产成本，也不能获得优先选取订单的权利，同时还要每 次都为获得足够的销售量而投入大量的广告费而且，某个 团队在一个产品上能获得的销售量可能远远小于团队的生 产能力，那么需要同时投资两个或三个产品，那么将带来广 告费倍增的坏处因此，在模拟中市场集中的策略可能比产 品集中策略更值得采用，但产品集中策略可作为团队在争取 市场老大失败后的替补策略1.3其他决策在ERP沙盘模拟中还需要处理的其他决策主要有生产线 和厂房的投资决策、原材料采购决策和融资决策这些决策 作出的基本目的都是一致的，即为了支持销售决策，能够按 时完成获得的订单上要求的产品2全面预算当主要的决策都已做出之后，团队就可以开始进行全面预算全面预算一般具有事前计划、事后评价和资源整合的 功能但是在ERP模拟中，最重要的是现金预算，用于评价 现金流量是否能够支持实施已选择的战略，若不可行，是否 能够通过调整而顺利实施战略ERP沙盘模拟中全面预算的步骤如图1所示，其中每个 步骤需要完成的工作包括以下几项内容：2. 1商业间谍收集数据商业间谍需要收集的数据主要可分为三种：一是在选择 订单时，记录下对手投资的广告费，获得的订单；二是从对 手盘面上获得的信息，包括对手的市场开发、产品开发、ISO 资格认证投资、生产线和厂房投资、库存情况和现金状况等; 三是在模拟的年度结束之后公布的数据，例如对手的所有者 权益账面金额、占有市场老大地位的团队等。

获得了上述信息之后，团队可以分析出对手的实力，从 而选择较有竞争力的对手进行重点观察也可分析对手采用 的策略，避免与其他团队出现策略“撞车”的情况；即使出 现了策略相同，也可以早做准备，通过增加广告费投资等方 式避免自身策略实施失败2.2营销总监预测市场营销总监需要作出的决策最多，影响力最大商业间谍提供的信息和市场需求与价格预测是营销总监做出决策的 主要依据需要作出的主要决策包括是否以及何时开始开发 市场、开发产品、认证ISO；预测各年度、各市场、各产品 的销售数量和需要投入的广告费2.3生产总监预测生产生产总监面对的决策最为复杂，主要包括生产线和厂房 是否需要增加，增加方式是购买还是租赁的决策而生产总 监决策的依据是销售总监的销售预测预测生产不仅要在总体上能够满足预测的订单的需求,而且各产品都要满足需求在预测时应该安排适当的柔性线 从而避免转产期和转产费因此生产总监还需要考虑生产调 整的灵活性，即投资的全自动线和柔性线分别为几条若生产总监发现销售数量预测超过了企业能够生产的数量，那么需要和销售总监进行沟通，更改销售预测，之后 再进行新的生产预测2.4采购总监预测订货单采购总监的预测内容较少，为各种原材料订货时间和数量，并预测付款时间和金额，同时考虑是否需要一定的安全库存以应对实际拿到的订单与预测不相同的情况。

2.5销售助理预测收入销售助理不是一个必须设置的岗位，可以由商业间谍同时负责担任销售助理销售助理在全面预算中需要完成的是计算收回应收账款的时间和金额同时销售助理应负责监控 库存的产成品数量，起到对销售预测和生产预测在产成品数 量上的检查作用2.6财务总监预测现金流财务总监需要负责汇总各部门的现金收支数据，保证资金链不会断裂财务总监需要计算每年年初可动用资金、当年需要归还的长期贷款、短期贷款及贷款利息和年初应该支付的税金;再将销售总监、生产总监和采购总监需要的资金与销售助理计算的收入进行汇总,计算在不增加贷款的情况下当年的资金是否存在缺口3应急措施市场是瞬息万变的，企业实际经营的结果总会和预测有出入ERP沙盘模拟也具有相同的特点，即便使用的软件完全相同，市场上能够提供的订单完全一样,对不同的对手也有可能出现不同的情况，需要运用不同的策略因此当出 现与预期不相同的情况时如何迅速应对从而避免或减少损 失至关重要在模拟中，容易出现的意外情况主要有以下几 种：3.1未按计划获得市场老大地位在前期争取市场老大地位时，应该尽可能多投入广告费 用但如果仍然未能如愿争取到市场老大地位，那么应该尽 快认清失利对自身团队的影响，全面了解自身剩余的资源， 尤其是能够调动在未来年度使用的预算外广告费为多少。

此外还需对竞争对手的策略进行分析：是否有保持市场 老大地位的打算具体可以通过分析对手的市场开发情况和 产品开发情况来了解如果对手没有打算保持老大地位，而 自身有足够的资金，那么可以考虑下一年夺回市场老大地 位如果对手明显有保持老大地位的想法，或者完全不能分 析出对手的意图，那么应该谨慎行事，动用大量财力争取市 场老二的地位是不明智的此时可以考虑转变目标市场的策 略如果资金不允许再动用大量的现金来投资广告费，可以 考虑在盈利性较高的特定市场和特定产品上有目标地投入 广告费，争取及时销售能生产出的存货，同时获得较高的毛 利如果在后期未争取到市场老大地位，对于团队的影响会 小于前期3.2不能如期生产已获得订单需求的产品在此情况下应首先分析造成不能如期生产需要的产品 的原因，不同的情况采用不同的解决方式：若是原料储备不够而使生产不能顺利进行，可以考虑紧 急采购原料；若是能完成销售总量的生产而不能满足某个特定产品 的数量，可以考虑生产线的转产来避免违约；若是需销售的数量大于目前的生产能力，那么考虑紧急 增加生产线是否可以满足需求；若是没有考虑到是加急订单而不能在指定季度交货，那 么最直接的手段就是向对手购买需要的产品。

即使有可能使 整个交易中蒙受损失，只有损失小于违约带来的损失，交易 就该进行在可以选择多张订单中的一张违约时，尽量避免在自身 是老大的市场违约，从而避免市场地位下降而带来广告费需 求的大量增加3.3年末所有者权益略微小于预计数而使可利用贷款 额度减少较多规则规定贷款额度是所有者权益账面价值的倍数，而且 贷款金额必须凑整这就有可能出现当年末权益比预期少了 1或者2,而使权益的尾数为9或者8,这就使长期贷款和短 期贷款的额度分别减少了 10和20,从而可能导致资金的紧 张这时，要根据情况发现的时间分别采取不同的处理方 式：若在当年操作完成之前发现，可以考虑暂停一期某种产 品开发、市场开发或认证ISO的方法使年末权益等于预期； 如果有生产线处于当年完工并投入使用的，但即使当年不使用该生产线也不会影响销售的完成的，可以考虑暂停安装从 而延缓投入使用的时间并节约生产线维护费；如果存在当年 打算融资租赁生产线但可以延退到下一年的，通过延退开工 时间来节约当年的融资费用；如果当年需要贴现而当多笔应 收账款都能满足资金需求的，选择贴现费最少的，即使可能 出现资金非常紧张，某季出现现金余额为0的情况若当年操作已经完成，那么应该做的就是想办法通过贷款以外的方式凑集资金，并且节约资金的使用。

贷款以外的 方式凑集资金主要包括在下一年尽可能多地卖出产品、贴 现、变卖厂房和不需要的生产线以及高利贷而节约资金的 方式主要是减少广告费，推迟产品开发、市场开发和ISO认 证，改生产线购买为融资租赁，该购买厂房为租赁厂房，推 迟对生产线和厂房的投资，多订原材料获得较长的账期从而 减少当年的现金支出此外仍有可能出现其他的意外情况，这就需要对规则非常熟悉，从而做出最快速的反应4战略制定、全面预算与应急措施的关系战略制定、全面预算和应急措施三个方面并不是孤立的三者只有互相配合才能发挥各自的重要作用，使团队在 比赛中赢得较好的成绩战略制定在很大程度上已经决定了团队最终能获得的 所有者权益为多少例如在经营后期尽量多销售P3和P4的企业所有者权益很有可能好于仍销售大量P1的企业，因为同样数量的P3和P4的毛利要高于销售P1获得的毛利但是如果没有全面预算和应急措施作为支撑,战略也只能是空中楼阁，不能有条不紊地实施操作全面预算是用于分析战略的可行性的好的战略可能由于资源或市场需求的限制而不能实施，全面预算就是用于帮 助团队选择具有可行性的战略没有全面预算会使实际中的 广告费投入和选单带有严重的随机性，从而对自身战略是否 能够完全付诸于实施没有把握。

没有全面预算还使团队不能 预测到可能的意外情况，也使意外情况出现的概率增加应急措施虽只针对意外情况但是正因为有应急措施才能更好地纠正实际与预期的偏差，保证预算和战略的实施然而,无论是战略制定、全面预算还是应急措施都不能离开实际的练习同时三个方面都涉及到参与的每位队员， 并不是由某一位队员就能完成的，因此团队中的配合与沟通 同样至关重要无论哪个环节出了问题而负责的队员未能想 到解决办法都值得在团队中讨论尤其在比赛过程中，更是 每个队员都应该努力为团队出谋划策。