品牌的定位营销范例.doc

品牌定位营销范例 学院：传媒学院 班级：1003 姓名：徐小娟 学号：8李宁：定位谋变通过市场调研和无多次讨论之后，李宁企业还是决定挑战菲利普·科特勒先生忠告—“建立定位后来再去变化它将是无比艰难6月30日，李宁企业在北京亦庄生产基地举行新闻公布会，宣布其沿用了数年李宁LN旧logo正式为“李宁交叉动作”新logo替代与此同步，李宁企业推出新广告“make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”闪电式字体冲击着消费者眼球世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进不过，李宁企业真到了必须抛弃“旧地图”寻找新大陆时候吗？时机何在？新指南针何在？其拥趸与否会追随其寻找新大陆？李宁企业期待90后消费群体会变化已经有认知，赢粮而景从吗？市场“夹板气”也许新广告语阐明了李宁企业此番战略大调整初衷：“不是我喜欢标新立异，我只是对一成不变不敢苟同。

故步自封必然会被市场淘汰，李宁企业面对严峻形势是促使它不得不变一大原因从“一切皆有也许”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业领导者，然而，当市场领导者就要有时刻被竞争者超越心理准备前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，背面是不懈追赶安踏、特步等中国本土企业挑战者李宁企业当时建立并倚重中高端市场定位空间遭到了前所未有挤压假如我没钱，就去买廉价些安踏；假如我有钱，为何不去买国际品牌耐克和阿迪达斯？”于是，这个左右逢源同步又备受“夹板气”市场空当已经不像一种空当，以“市场夹缝”形容恐怕更为恰当腹背受敌李宁企业承受着巨大竞争压力，“变”是它势所必然战略选项市场压力是首先，然而更多是亟待把握市场机遇记录数据表明，每年中国中学生、大学生购置运动鞋支出，与美国中学生、大学生支出相称中国以90后为代表年轻消费群体正在成长起来，作为体育用品品牌，抢占这部分潜力巨大消费市场对于李宁企业来说具有非同一般意义与此同步，李宁企业不停受到“logo抄袭耐克、slogan抄袭阿迪达斯”质疑和诟病在北京奥运会上惊鸿般擦过天空之后，李宁必须乘势追击，运用奥运行销余热让自己品牌在国内市场占有更大份额，进而拓展国际市场。

李宁企业年报显示，其整年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场销售额约为人民币70亿元李宁企业在中国内地市场已经站稳了脚跟，正是进行国际化运行大好时机对于李宁企业抄袭质疑，也许中国消费者并不在意，不过国外消费者与否会接受这个“抄袭版”中国制造呢？在李宁企业未来十年战略规划中，~为国际化准备阶段；~为全面国际化阶段，目是进入世界体育品牌前五名和成为中国体育品牌第一名然而，按照通用“国际化”原则（海外市场对企业业务奉献度到达20%以上），目前李宁企业海外奉献度还不到2%李宁企业CEO张志勇承认，本次对品牌定位做出大幅度变化，也是出于国际化运行考虑：“先打造国际品牌，再开拓国际市场这种做法与某些企业低价倾销方式不一样，我们但愿先提高品牌附加值因此，李宁企业就有了新logo、新slogan、新定位李宁企业对自己做了一次大手术：品牌基因、目人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了对应调整李宁确实确“make a big change”，不过消费者可以接受吗？正如菲利普·科特勒先生所指出—“建立定位后来再去变化它将是无比艰难几乎所有经营者都懂得这样一种事实：没有比消费者愈加固执人。

他们为了用广告变化消费者对自己品牌已经形成市场认知，不知挥霍了多少金钱人们想法一旦成型，就几乎无法变化，凭着广告这样微薄之力肯定不行，变化人们想法做法是通往广告劫难之路《定位》一书说那么，李宁企业除旧布新，是涅槃还是找死呢？质疑“90后李宁”李宁企业对于自己变革可以获得成功信心也许来自其不停变革老式从开办之初到目前，李宁企业经历了多次定位之变最初，李宁企业还没有专注于体育用品领域，机会驱动商业模式导致其尽量地追逐利润增长机会与之相对应，是李宁企业“杰出源自本色”、“把精彩留给下一代”等毫无特色和企业文化特性广告语 年，李宁重新进行定位，明确专注于体育用品行业，并于当年 9 月推出了那个家喻户晓口号—“一切皆有也许”，并于 年 5 月正式进行推广通过本次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，从到，李宁企业收入和盈利每年都保持了30%以上增长速度根据李宁企业~对消费者所做市场调查汇报，李宁品牌实际消费人群年龄整体偏大，35~40岁人群比例为二分之一以上显然，对于体育用品品牌来说，14~25岁年轻人群是更为理想消费群体因此，李宁企业面对着这样一种窘境：占消费者比例二分之一以上群体不是自己想要消费群体，抛弃他们必然会使李宁企业蒙受极大损失；带着他们前进，怎样吸引14~25岁年轻人群，使品牌年轻化，则是一道有待处理难题。

不过在巨大竞争压力下，品牌年轻化是李宁企业必然选择于是，在品牌年轻化诉求下，90后开始成为李宁企业追求新目李宁企业品牌年轻化甚至跨越了80后消费群体，直接将90后作为靶心新标志设计思绪是为了顺应年轻消费群体，尤其是90后不停求变心理李宁企业CEO张志勇曾经解释说实际上，李宁企业进行战略调整后，其备受专家和消费者质疑恰恰是它聚焦90后品牌定位90后李宁”突出了详细消费群体，因此专家和消费者指责李宁企业遗忘了其他消费群体有消费者表达：“运动不分年龄，李宁企业不应当划出年代界线，否则在取悦90后同步却伤了70后、80后而业内专家则指出：“假如这一套变化没能取悦90后，李宁企业怕是赔了夫人又折兵 在目消费群体确实定上，李宁企业面对重要问题是：新定位与否会让李宁品牌失去原有消费群体（占据二分之一以上比例70后）？90后与否会买账？以某个年份定义目消费者，足以成为一种市场细分手段吗？李宁品牌是跟着90后一起成长，还是在90后长大之后再将目消费群体对准00后？莫非李宁企业准备在后再推出“00后李宁”品牌定位吗？其实，这些都是李宁企业本次对品牌重新定位之前就应当深思熟虑问题 未知未来实际上，企业在营销过程中，对产品、价格、渠道任何一种环节进行调整，都可以视为一项大工程。

而作为营销主线，变化品牌定位对企业影响范围更大、程度更深、时间上也更持久而营销4P无一不是为定位服务，必然要伴随品牌定位变化而变化暂且撇开品牌定位与否精确问题不谈，李宁企业要让“90后李宁”定位发挥作用并占领消费者心智，要做事情远非换个口号和标志那么简朴据悉，李宁企业内部早已完毕了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内一系列调整，而更换logo和slogan不过是本次李宁品牌重塑活动最终环节我们要建立品牌个性，让我们品牌真正成为消费者心目中一种真正有情感溢价品牌，成为一种时尚、酷并具有全球视野体育品牌张志勇如此描述李宁企业未来要走路然而，对于声称自己不需要他人安排路线李宁企业来说，它会在自己规划中迷路吗？假如要在这条已确定路上走下去，李宁企业面临必然是一次翻天覆地大变化首先，从定位角度来讲，李宁企业必须愈加深入研究90后，理解他们消费偏好、接触媒体、购置习惯、交流渠道等比起80后，90后有着愈加张扬消费主张和独特消费特点，他们可支配收入更多，消费重视品牌，但品牌更换频率高，喜欢尝试新事物，崇尚新奇消费，个性鲜明，有超前消费意识，有“不停求变”特点那么，李宁企业怎样针对90后本质特点有针对性地进行品牌推广并获得良好效果，是其面临一大挑战。

另一方面，李宁企业必须设计、生产更能吸引90后消费者产品，这必然要基于对90后消费者喜好洞察才能成为现实再次，进入高端体育用品市场，甩掉尾随身后安踏等中国本土品牌，与国际品牌贴身肉搏，李宁不得不重新考虑其渠道布局和终端形象等问题截至12月31日，李宁企业在中国市场共有8156家零售门店据悉，旧标志李宁体育用品早已开始大幅度降价促销按照计划，李宁企业今年将在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，这就意味着它将与耐克、阿迪达斯在一线市场进行更为剧烈阵地争夺战，贴身肉搏在所难免最终，也许最重要是企业文化问题，企业文化一直是中国本土企业短板李宁近来对媒体表达：“品牌是伴随时代前进，因此品牌也要保持活力我觉得我价值于企业不在于简朴打造90后那些时尚，更重要是，我要奉献给企业体育精神内涵实际上，李宁这句话才点到了靶心红点，才是企业“万变不离其宗”主线第一步已然迈出，开弓没有回头箭，“90后李宁”箭能否射中目，其实，最为关键是李宁企业市场运作和品牌推广能力面对市场大考，李宁企业能交出一份什么样答卷呢？至少目前是一种未知数香飘飘奇迹：坚持“定位”成功香飘飘持续数年全国销量领先，一年卖出3亿杯，可以绕地球一圈。

诸多人对这则三年前就开始做广告还记忆犹新这个数据，财年被改写成7亿杯；财年，据估计将突破10亿杯，销售额将达20亿元对此，位于浙江湖州香飘飘食品有限企业掌门人蒋建琪对《浙商》记者言笑之中表达：“未来奶茶我想做到100亿元产值应当也是不稀奇！”六年来闷头只做一杯小小奶茶，鱼米之乡温和特质使得蒋建琪抵御住了多元化诱惑做“老顽童”棒棒冰起家，“一年挣个三四百万元，小日子过过蛮好”蒋建琪，最初只是由于产品季节性太强，为了互补而开发了适合冬天热饮——杯装速溶奶茶如今香飘飘已成为市场占有量迫近50%全国著名品牌香飘飘能否成为中国第二个娃哈哈？“出轨”未遂故事差一点不是这样写了做奶茶第三年，香飘飘也曾经酝酿“出轨”历来没见过这样多钱，太开心！”香飘飘副总裁蔡建峰笑称蒋建琪和企业高层当时画出了四个分叉：做瓶装液体奶茶、做以便年糕、做连锁奶茶企业、进军房地产其中以便年糕已经投资多万元，生产线上都出了产品但在那年下六个月，蒋建琪接触到了特劳特“定位理论”，特劳特中国团体提议他砍掉所有其他分支，专心把香飘飘做成奶茶代名词然而，奶茶市场拼杀完全不是广告画面里温馨浪漫有不下50家企业跟进做此类产品，尤其是广东喜之郎集团更是来势汹汹，旗下优乐美奶茶很快占领了行业老二位置，并扬言两年内拿下香飘飘。

创立于1993年喜之郎树大根深，是目前全国最大果冻生产企业它资金能力、渠道分销能力都远远强于创业仅两年香飘飘其运用广告战、价格战等凌厉攻势后来居上案例不胜枚举，例如旗下美好时光光海苔在短短数年内就成功地超越波力海苔一举夺魁蒋建琪通过痛苦而纠结抉择，终于下决心拿掉已经投产以便年糕生产线，其他计划也都搁置，直接损失3000多万元此后数年，除了有惊无险持久战，优乐美一直未能如愿拿到老大权杖假如当时多元化计划全实行了，目前一年也许做到三四十个亿不过四五个品类，哪个都不是老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候也许死掉蔡建峰说在一种品类占第一，话语权、定价权均有了，同步由于你聚焦在一种品类上，原材料、内部组织、销售团体、经销商都很强大，资源运用率就很高所有营业额都来自于这个品类又返还于生产，企业就可以持续发展蔡建峰表达，香飘飘今天成功，不能不说缘于对专业化路线对定位好品牌不等于把企业规模做得很大，而是精益求精把产品做强、把品牌做强我认为假如一种生产缝衣针企业，它销售规模也许只有一种亿，但却占领了全球80%市场份额，从竞争力角度可以说这个企业比可口可乐还强大蒋建琪表达渠道抉择将奶茶从奶茶铺请到超市货架上，渠道铺通取代了网点建设，成为了香飘飘制胜法宝。