装配式建筑公司企业战略管理规划.docx

泓域/装配式建筑公司企业战略管理规划装配式建筑公司企业战略管理规划目录一、 一致性 3二、 协调性 3三、 审查战略基础 4四、 平衡计分卡原理和流程分析 6五、 董事会职责 7六、 董事会和战略管理 8七、 内部治理 10八、 外部治理 12九、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析 14十、 激励的方法 16十一、 战略的定量评价决策方法 20十二、 战略的定性评价决策方法 23十三、 战略制订框架 23十四、 战略的建立与选择过程 24十五、 内部一外部矩阵分析法 25十六、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法） 27十七、 产业环境分析 29十八、 必要性分析 31十九、 公司简介 31公司合并资产负债表主要数据 32公司合并利润表主要数据 33二十、 法人治理 33二十一、 发展规划分析 45二十二、 人力资源配置 48劳动定员一览表 48一、 一致性战略不应该包含不一致的目标和政策通常，组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征，但这些问题也可能是战略不一致的信号有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由战略不一致导致1）如果人事变动后管理问题仍然持续不断，以及问题像是因事而不是因人而发生，那么可能就存在战略的不一致。

2）如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败，那么战略有可能是不一致的3）如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决，那么战略可能是不一致的二、 协调性协调性是指战略制订者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应制订战略时，将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于，大多数趋势是其他趋势交互作用的结果例如，托儿所服务的增多由许多趋势导致，包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变，但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着三、 审查战略基础开展公司战略基础审查，可以通过开发一个修正的EFE矩阵和IFE矩阵实现一个修正的IFE矩阵应该关注企业在管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统等方面优劣势的变化修正的EFE矩阵应该显示，企业的战略如何有效反映关键机会和威胁可以通过回答以下问题进行相关分析：（1）竞争对手曾对我们的战略如何反应？（2）竞争对手的战略曾发生哪些改变？（3）主要竞争对手的优劣势发生改变了吗？（4）为什么有些竞争对手发生战略性转变？（5）为什么有些竞争对手的战略比其竞争者更成功？（6）本企业的竞争对手对于它们目前的市场地位和赢利能力满意度如何？（7）竞争对手采取报复前可以容忍多久？（8）我们怎样才能更有效地与竞争对手合作？各种内外部因素会妨碍企业实现长期和短期目标。

外部方面，竞争对手行动、需求变化、技术变化、经济变化、人口迁移和政府行为等会妨碍企业目标的实现；内部方面，企业选择的战略可能不奏效，或者战略实施不到位或目标太过乐观因此，没有实现战略目标，未必是管理者和员工的工作没做好所有企业成员都需要知晓这点，从而支持战略评价企业特别需要知道，什么时候其战略无效有时，管理者和一线员工比战略制订者会更早发现问题对于现有战略的外部机会和威胁以及内部优势和劣势，企业需要实时监控其变化问题不是这些因素是否会改变，而是它们何时以何种方式改变以下是在战略评价中需要正视的一些关键问题：（1）我们的内部优势依然是优势吗？（2）我们能否增加其他内部优势？如果有，是什么？（3）我们内部的劣势依然是劣势吗？（4）我们内部现在还有其他劣势吗？如果有，是什么？（5）我们的外部机会仍然是机会吗？（6）我们现在还有其他外部机会吗？如果有，是什么？（7）我们的外部威胁仍然是威胁吗？（8）我们现在还有其他外部威胁吗？如果有，是什么？（9）我们容易受到敌意收购吗？四、 平衡计分卡原理和流程分析BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益，以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下。

1）以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务、顾客、内部流程，以及创新与学习四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡2）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习方面设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则一般是将各项指标的预算值与实际公司战略值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行五、 董事会职责为了更好地理解董事会的职责，我们首先将董事会与股东会的职责进行对比分析依据新《公司法》第四十七条的规定，董事会对股东会负责，行使下列职权：召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；制订公司的基本管理制度；公司章程规定的其他职权。

第三十八条规定，股东会的职权包括：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本做出决议；对发行公司债券做出决议；对公司合并、分立、解散或者变更公司形式做出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权与股东会相比，董事会的职责更多地偏向于公司未来发展、战略等重大事项的提议权，以及对公司日常运营的监督管理权具体到公司的实际运营中来看，董事会主要有这样几个重要职责：公司战略的制度及实施；对公司治理的内部监督和审查；对高级管理人员的任用和解聘，监督其实施公司战略，并对他们的绩效做出评估；确保公司运营顺利，保护股东的利益不受侵害这主要是由于，董事会较股东会对公司的实际情况了解得更深入，且占有的信息更充分、准确，也正是因为董事会有这方面的优势，才决定了其在公司，战略制订中的特殊地位六、 董事会和战略管理对于董事会的存在，美国经济学家Fama和Jensen认为，虽然公司控制市场是对经理最有力的约束，但是董事会是监督经理的一个成本最低的内部资源。

因此，董事会被看作是由市场诱导并演进出来的经济组织，它的中心任务是协调各种利益矛盾，并最有效地对代理关系进行控制董事会设立的最根本目的就是为了保证企业战略决策的正确性，确保战略决策与企业的基本目标、愿景、价值观相辅，并能监督企业战略的正确实施就战略决策的本质而言，董事会就是为了解决“企业将去何处”以及“如何实现目标”的问题一旦战略目标选定以后将对企业产生长期而深远的影响，因此在战略决策过程中必须确保决策者确实能站在企业的角度来思考问题因此，作为企业所有者—一股东会代表的董事会，无论是出于自身利益的考虑，还是因为职责所在，都应该对战略决策负有不可推卸的责任然而现实中，却因为种种原因，使得董事会在战略决策过程中的参与程度有所差异一项调查研究发现：30%的董事会与管理部门携手积极工作，决定战略方向；30%的董事会检查并修订管理部门的方案；40%的董事会只是批准管理部门提出的方案从战略的实施来看，高级管理层负有全面实施董事会战略的责任，同时还应及时地向董事会报告实施情况在该过程中，董事会负有监督、评价高级管理层绩效并给予指导的责任因此，一旦董事会的监督、指导职能被弱化之后，对于高级管理层战略实施行为的控制力度将大打折扣。

当对高级管理层的行为缺乏监督时，就无法保障它们能完全履行其职责，正确地实施企业战略这也充分表明，在公司治理中，董事会与高级管理层之间其实是一种权利相互制衡的关系七、 内部治理内部治理是《公司法》所确认的一种正式的制度安排，构成公司治理的基础，主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均衡安排及其博弈均衡路径简单来说，就是权力与责任在股东会、董事会、监事会和经理之间的分配问题在日本、德国等以内部治理为主的国家，它们大多具有这样一些特点：公司的融资大多偏向于向银行贷款或是企业间相互持有法人股，股权集中的程度较高，股权结构也相对较稳定在这种公司治理模式中，尤其强调银行的约束和企业间的相互约束以内部治理为主的企业同样也存在一些潜在的风险首先，在法人相互持股的情况下，企业间的分红可以彼此支付、抵销，持股者为了夸大其业绩就有可能采取抬高股价的方式，进而损害法人企业的利益；其次，这种模式下企业管理者一般以增长率和市场份额的扩大为目标，这种重企业快速增长而轻股东利益的做法，显示出了股东对企业经营管理的不到位，也说明了企业监管体制的不完整性从企业的内部治理来看，我国的企业普遍存在这样一个问题1）股权结构不合理。

尤其是在国有企业中，“一股独大”的现象还比较严重2）法人治理结构不完善股东会、董事会、监事会、高级管理人员间相互监督、相互制衡的机制还处于发展完善中，企业的内部控制系统还需进一步加强3）股东会、董事会、高层管理者之间的关系尚未理顺虽然一些上市公司设立了董事会和监事会，但在实际中，“两会”的监督作用却未得到充分的体现，甚至出现了总经理将“两会”权力架空的现象4）董事会与高级管理人员组成的高度重合，成了内部人控制问题滋生的温床如此一来，企业治理机制中的监督功能就被严重地弱化，甚至使得某些部门形同虚设5）考核、激励机制不够健全目前我国企业普遍存在激励不足的问题，要么是由于考核制度无法做出全面的、客观的、公正的考核，要么就是由于激励措施僵化，而由此所导致工作效率不高，增加了机会主义行为发生的概率6）缺乏风险管理经济的快速发展，企业的竞争环境也在迅速地发生着改变，当然企业的经营风险意识不足，致使企业在风险管理方面还相当不足，企业抵御风险的能力也比较差总体来看，经过改革开放后三十多年的发展，我国企业的改革取得了相当大的进展但是，如果从公司治理的角度来衡量我国企业的现状，则普遍存在产权不清、责任不明、公司治理结构不完善等问题。

其次，我国市场经济的发展也还不够充分，市场在公司治理中的作用还未得到应有的发挥加上法律环境、信用机制等方面的缺陷，使得我国企业的外部治理效果差、内部人控制、控股股东侵犯中小股东利益的现象也时有发生八、 外部治理外部治理主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机制，给企业以竞争压力，迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理在这里，产品市场只涉及企业的顾客，他们对于企业的生存和发展具有最终的决定权，只有那些具有好的公司治理的企业，才能生产出顾客真正需要的。