疫苗项目工程质量管理方案范文.docx

疫苗项目工程质量管理方案目录第一章 公司概况 4一、 公司基本信息 4二、 公司主要财务数据 4第二章 项目简介 6一、 项目单位 6二、 项目建设地点 6三、 建设规模 6四、 项目建设进度 6五、 建设投资估算 6六、 项目主要技术经济指标 7第三章 工程项目的管理模式 9一、 工程项目承发包管理模式 9第四章 工程项目周期 14一、 工程项目各阶段主要工作内容 14二、 工程项目周期及阶段划分 16第五章 项目管理组织结构的基本形式 18一、 矩阵式 18二、 项目式 20第六章 组积计划 23一、 制定组织计划要注意的问题 23第七章 工程项目货物招标投标 26一、 货物招标应遵循的原则 26第八章 电子招标投标 27一、 电子招标投标交易系统和平台 27第九章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排 30一、 工作顺序安排 30第十章 工程项目进度计划制定 43一、 制定进度计划的依据 43第十一章 工程项目总投资组成与计算 45一、 建筑安装工程费用项目的组成与计算 45第十二章 工程项目施工阶段的投资控制 58一、 投资偏差分析 58二、 合同价款支付 63第十三章 工程项目健康、安全与环境管理概述 68一、 工程项目职业健康安全管理相关规定 68二、 工程项目健康、安全与环境管理的含义 87第十四章 职业健康安全与环境管理体系 90一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤 90第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：杨xx3、注册资本：1490万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-9-247、营业期限：2015-9-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14545.4711636.3810909.10负债总额5019.034015.223764.27股东权益合计9526.447621.157144.83表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入58159.4146527.5343619.56营业利润9792.767834.217344.57利润总额8554.936843.946416.20净利润6416.205004.644619.66归属于母公司所有者的净利润6416.205004.644619.66第二章 项目简介一、 项目单位项目单位：xx（集团）有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx园区，占地面积约79.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三、 建设规模该项目总占地面积52667.00㎡（折合约79.00亩），预计场区规划总建筑面积102326.78㎡其中：主体工程66868.39㎡，仓储工程14521.88㎡，行政办公及生活服务设施9488.81㎡，公共工程11447.70㎡四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资43092.65万元，其中：建设投资34177.94万元，占项目总投资的79.31%；建设期利息477.98万元，占项目总投资的1.11%；流动资金8436.73万元，占项目总投资的19.58%二）建设投资构成本期项目建设投资34177.94万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用29240.80万元，工程建设其他费用3999.28万元，预备费937.86万元。

六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入75000.00万元，综合总成本费用62925.20万元，纳税总额6079.36万元，净利润8803.38万元，财务内部收益率13.58%，财务净现值2884.78万元，全部投资回收期6.63年二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡52667.00约79.00亩1.1总建筑面积㎡102326.78容积率1.941.2基底面积㎡34233.55建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩411.772总投资万元43092.652.1建设投资万元34177.942.1.1工程费用万元29240.802.1.2工程建设其他费用万元3999.282.1.3预备费万元937.862.2建设期利息万元477.982.3流动资金万元8436.733资金筹措万元43092.653.1自筹资金万元23583.323.2银行贷款万元19509.334营业收入万元75000.00正常运营年份5总成本费用万元62925.20""6利润总额万元11737.84""7净利润万元8803.38""8所得税万元2934.46""9增值税万元2807.94""10税金及附加万元336.96""11纳税总额万元6079.36""12工业增加值万元20909.79""13盈亏平衡点万元35222.73产值14回收期年6.63含建设期12个月15财务内部收益率13.58%所得税后16财务净现值万元2884.78所得税后第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。

根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计—招标—建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式目前我国大部分工程项目采用这种模式这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。

2)缺点：1)项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任2.DB(Design—Build,设计—建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,设计—采购—施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。

1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》（银皮书）EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等4.DBO（Design—Build—Operate，设计—施工—运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。

该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版《设计一施工一运营合同条件》（金皮书）相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施。