新六西格玛摩托罗拉大学3.ppt

Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.新六西格玛六西格玛Dr. Jim LiuDr. Jim LiuCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.挑战挑战  挑战挑战Challenge快!快!快！Be quick!Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.  取胜法宝取胜法宝Keys to Success美国国家品质奖美国国家品质奖Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.QS  不同的法则不同的法则Different PhilosophiesCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Then and Now1986Six Sigma methodology introduced at Motorola 1987Six Sigma by 1992 goal was set1988 Malcolm Baldrige National Quality Award1991 Black Belt Initiative introduced1992 10X defect reduction every 2 years, cycle time every 5 years1998 Corporate Renewal1999 Rules of Engagement, Performance Excellence, Balanced Scorecard2000 Black Belt Initiative AcceleratedMotorola’s Perspective2003 Digital Six Sigma2002 Malcolm Baldrige National Quality AwardCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.1987制定制定1992 应达到的西格玛目标应达到的西格玛目标摩托罗拉公司与六西格码摩托罗拉公司与六西格码以往与现在1988 马称科姆马称科姆·鲍德里奇全美质量大奖鲍德里奇全美质量大奖1990 在全公司开展在全公司开展“顾客完全满意小组过程顾客完全满意小组过程”和和“黑带计划黑带计划”1992 每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期。

每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期1997 五个五个“9”：系统可用性系统可用性1999 公司革新公司革新 2000 行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌2001 “黑带黑带”创意加速创意加速2002 第二次鲍德里奇全美质量大奖第二次鲍德里奇全美质量大奖2003 数字化的六西格码数字化的六西格码Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.淨營收 (十億美元)14%24%16%14%4%18%28%31%22%9%摩托罗拉摩托罗拉年度年度营业额营业额Annual revenues by yearB US$Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.西格玛西格玛 (Sigma)我们从“六西格玛” (Six Sigma) 作为一项衡量开始西格玛是一项利用统一衡量尺度对“完好度”的衡量西格玛提供一种衡量改进情况的相关方法西格玛的衡量单位是百万分之缺陷率 (DPMO) 例如，某一水平的西格玛可以说明生产一百万只咖啡杯的过程中有多少残次品 所谓统一是指可以用西格玛来衡量从咖啡杯缺陷到失去销售机会的一切内容。

它衡量的对象其实就是在一百万次机遇中，有多少次没有达到顾客的要求（即缺陷）值得庆幸的是，一百万只是一个衡量系数，我们用不着等到生产出一百万只咖啡杯才开始计算西格玛水平Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.西格玛级别西格玛级别(Sigma Level)西格玛水平与改进后的完好度水平有关要达到“三西格玛”水平，我们在一百万次机会中只能允许 66,811 个缺陷而在“五西格玛”水平中，我们只允许 233 个缺陷 不同西格玛水平之间的差异并不是简单地对半削减缺陷数量西格玛水平每升高一级，缺陷数量都指数级地减少Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Measurement and Methodology“Sigma” is a measurement scale upon which improvements can be gauged.“Six Sigma” is an overall methodology that drives business improvement.Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.六西格玛定义六西格玛定义Definition of Six Sigma  Whatever we do, The maximum error number which is allowed to make should not go beyond 3.4 times among 1,000,000 opportunities. 无论做什么，在无论做什么，在1 1百万次出错机会中，所允百万次出错机会中，所允许出现的错误为许出现的错误为3.4 3.4 次次Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.六西格玛与每百万机遇六西格玛与每百万机遇3.4个缺陷个缺陷(DPMO)相对应。

相对应正态分布居中1.5Sigma偏移Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.六西格玛六西格玛: 目标目标           Six Sigma: Goal Sigma                dpmo          Defect Rate 缺陷率缺陷率2s 308,538 1 in 33s 66,000 1 in 154s 6,210 1 in 1605s 233 1 in 4,3006s 3 1 in 300,000dpmo: defects per million opportunities每百万次中的缺陷数10,000XCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.    一个术语一个术语, 两种意义两种意义什么是“六西格玛”(Six Sigma)? 你可能在两方面听到人们使用这一术语——作为一项衡量内容和作为一种方法区分这两者对于我们理解“六西格玛”有着至关重要的意义 “六西格玛”(Six Sigma) 衡量: •以西格玛为尺度的衡量水平，其中西格玛是对完好度的一项衡量内容。

 •相当于百万之 3.4 的缺陷率 “六西格玛”(Six Sigma) 方法: •全面改进业务的方法 •通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响和其他不必要的波动来推业务过程的改进Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.今天的六西格玛今天的六西格玛Six Sigma TodayA comprehensive, flexible system for achieving & maximizing business success through thoroughly understanding customer needs, a disciplined use of facts & data, and diligent attention to improving and re-inventing processes.• Cost reduction• Improved productivity• Market-share growth• Customer retention• Cycle-time reduction• Defect reduction/elimination• Culture change• Product/service developmentBusiness Success Factors 成功因素成功因素成本下降生产率提高市场占有率增长顾客维持周期缩短缺陷减少/消除文化变革产品/服务开拓是一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据，勤奋地注意改进和重新创造程序，来最大程度的达成生意的成功。

Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.六西格玛的革新六西格玛的革新Renovation of Six sigma数码六西格玛 (Digital Six Sigma) 是对摩托罗拉经典业务改进方法的一次重大革新数码六西格玛是一次巨大的改进，因为它可以一劳永逸地杜绝酿成缺陷的变因通过实施可重复使用的网络化改进，数码六西格玛 彻底消灭了缺陷A key innovation to Motorola's classic business improvement method is Digital Six Sigma. Digital Six Sigma is a dramatic improvement, because it permanently eliminates targeted sources of variation that cause defects. By implementing reusable web-enabled improvements, Digital Six Sigma eradicates defects from the face of the earth.Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.数字化数字化Digitalization Digitalization 摩托罗拉的数字化改进工作带来一整套新的更好方法、工具和技巧。

这方面的工作包括：由于有了上述改进，今天“六西格玛” (Six Sigma) 比以往任何时间都更加功能强大，更加适用于当今动荡的业界环境 e-Training：在短短几个月而不是几年时间里，培训和测试数以千计员工的能力e-Processes: 随时处于掌控之中的数字化改进措施e-Tools: 网上调查、模拟程序及各种归纳工具可以对“六西格玛”过程的众多阶段进行改进e-Tracking: 监督所有重要业务度量及其附属改进项目的能力e-Visibility/Control: 监督所有重要业务度量及促成如此结果之部门和职能的能力，其中包括正反两个方面Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Cp    0.67                   1.0                    1.33                  1.67                    2.0Cpk  0.17                   0.5                    0.83                  1.17                    1.5)DPMO(Defects Per Million Error Opportunities业界标杆一般公司baggage handling: 3.5 sigma行李传送行李传送国内航班为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛Why Six Sigma?Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.§ 持续进步及竞争的需要 The requirement of CI and completion§   建立共同语言 Setup command language§   数据驱动进步 Data driven为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛Why Six Sigma?§     解决问题的方法与思路 The methodology of problem solving§ 掌握通用工具掌握通用工具4040多个多个 Command the tools§   客户导向客户导向 Customer focusCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.The Current Situation    目前状况目前状况Cycle Time运转周期运转周期Customer Satisfaction 顾客满意顾客满意(Phone Rings Again)Continuous Improvement持续改进持续改进Gamba Kaizen5sTPMCOQTCM为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛Why Six Sigma?Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Sky Tower on Tomorrow明天的大厦Customer Satisfaction   顾客满意顾客满意(Phone Rings Again)Cost       费用费用Service         服务服务System         系统系统Management             管理管理Delivery       交付交付Quality        质量质量Continuous Improvement持续改进Cycle Time   运转运转    周期周期 6 Sigma 6西西格玛格玛Management team’s Commitment & consensus 管理层的承诺与一致管理层的承诺与一致全体管理团队的共识订货铃不断响起为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛Why Six Sigma?Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.持续进步的路标持续进步的路标Roadmap of CIControlSystemISO9002ISO9001QS9000ISO140005SEHSTPMGK/LeanSPCTCMTQM1997 1998 1999 2000 2001 20026-SigmaCOQMRP-IIOr ERP控制系统Digital6 SigmaCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.我们的经验教训我们的经验教训What We’ve Learned …What We’ve Learned …It’s all aboutdelivering business results!Achieving sustainable business improvement requires integrated team efforts linked to business priorities.通过团队对重大的问题进行快速的解决通过团队对重大的问题进行快速的解决,得到持续的财务结果得到持续的财务结果!Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved. 六西格玛领导方针六西格玛领导方针“六西格玛领导方针”包括以下内容：The Six Sigma Leadership Principles include the following:•Align ( 结合) •Mobilize (动员) •Accelerate (催化) •Govern (治理) THE SIX SIGMA LEADERSHIP PRINCIPLESThe People Who Make it Happen:Hands onHands onChampionsChampionsMasterMasterBlack BeltsBlack BeltsBlack BeltsBlack BeltsSix Sigma Six Sigma Project VPProject VPGreen BeltsGreen BeltsAll All EmployeEmployeesesCEOCEOSix Sigma ExecutiveSix Sigma ExecutiveSponsorSponsor六西格玛项目参与人员六西格玛项目参与人员Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.§大师级黑带大师级黑带 Master Black Belt - 黑带和高级管理层顾问黑带和高级管理层顾问 Black Belt and Senior Management Consultant §绿带绿带 Green Belt§黑带黑带 Black Belt - - 团队成员与实施者团队成员与实施者 Team Member and Practitioner - - 团队领导与统计顾问团队领导与统计顾问 Team Leader and Statistical Consultant 绿绿/黑带的作用与等级黑带的作用与等级Role and level of GB/BBRole and level of GB/BBCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.领导层所面临的挑战领导层所面临的挑战 – 将重点聚焦在巨大的将重点聚焦在巨大的“Y”上上Y关键性的成果哪些活动使你可以实现这些成果？= f (x1 , x2 , x3 ... )持续的支持与持续的支持与评审评审六西格玛六西格玛项目选择项目选择Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.“Link actions to critical results!”Simplify the game!What do youwant to improve? What actions will getyou there the fastest?Y= f (x1 , x2 , x3 ... )Core Six Sigma Business Improvement Campaign PrincipleCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.平衡記分卡平衡記分卡是是Six Sigma業務改進運動的基石業務改進運動的基石  戰略與目標戰略與目標本年度創意本年度創意本年度創意本年度創意戰略方向戰略方向願景願景: :我我們們的首要目的的首要目的————我我們們如何向如何向顧顧客客提供提供價價值值。

使命使命: :我我們為誰們為誰服服務務，我，我們們提供哪些服提供哪些服務務，，我我們們如何如何實現競爭實現競爭優勢優勢 戰戰略目略目標標: :為實現願景為實現願景我我們們必必須須完成的目完成的目標標 提出或突破提出或突破創創意意為為在今天在今天獲獲得成得成功，我功，我們們需要需要採採取哪些行取哪些行動動 超越超越創創意意: :為為在未在未來來取得成取得成功我功我們們需要需要採採取取哪些行哪些行動動 績效衡量績效衡量業務過程業務過程業務成業務成果果顧顧客客與與市市場場培培訓與發展訓與發展内部内部業務業務財務財務為為建立建立實現實現我我們們戰戰略目略目標標所需的所需的能力，我能力，我們們需要需要採採取哪些行取哪些行動動 目標：實際：度量目標：實際：度量目標：實際：度量目標：實際：度量Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.The Cornerstone of a Six Sigma Business The Cornerstone of a Six Sigma Business Improvement Campaign is a Balanced Scorecard  Improvement Campaign is a Balanced Scorecard  Strategies & ObjectivesCurrent Year InitiativesSTRATEGIC DIRECTIONVision:Our overriding purpose – how we will deliver value to customers.Mission:Who we serve, what services we provide and how we achieve competitive advantageStrategic Objectives:Goals we must accomplish to achieve our vision.Make or Break Initiatives:What we need to do to be successful today.Breakaway Initiatives:What we need to do to be successful in the futurePERFORMANCE MEASUREMENTBusiness ProcessesBusiness ResultsCustomer & MarketLearning & GrowthInternal BusinessFinancialWhat we need to do to build the capability to achieve our strategic objectives.Goal:Actual:MetricGoal:Actual:MetricGoal:Actual:MetricGoal:Actual:MetricCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Be the market leader in providing superior wireless products and solutions … Lead Internet to wireless. Drive success by exceeding the expectations of customers, consumers, shareholders and co-workers•Customer, consumer & share holder driven employees winning through the 4Es +1; Recognizing & celebrating successes. •One Motorola / One PCSCULTURE:•Fully link the Front End experience and planning process•Develop a measurement and ensure differential investment for Most Effective Talent•Ensure Most Effective Talent occupy Most Leveraged Positions PERFORMANCE MEASUREMENTBusiness ProcessesBusiness Results2002 PERFORMANCE EXCELLENCE SCORECARDPCS Rev 2.7Strategic ObjectivesCurrent Year InitiativesSTRATEGIC DIRECTIONVISION:MISSION:FINANCIAL•Deliver strong financial resultsCUSTOMER & MARKET•Delight customers and become the coveted supplier by all top 25 customersOPERATIONAL & PEOPLE•Transform the organization to Performance Excellence •Motivate employees and create a positive work environment•Build active community involvementFINANCIAL•Improve Total Cost Competitiveness of products•Improve overall ability to deliver End-to-End solutions, content and applications CUSTOMER/CONSUMER & MARKET•Define and develop Compelling Products and Signature Experiences •Improve customer relationships through operator partnering and customization•Drive and sustain consumer demand and pull-through programs and increase the effectiveness of co-marketing with operators and distributors•Substantially enhance the value and impact of the Motorola Brand•Invest in innovation to leverage technology advancements and architecture to improve market/customer responsiveness OPERATIONAL & PEOPLE•Make the matrix organization work•Make Six Sigma “The Way We Work” in everything we do •Dramatically improve software capability & qualitySTRATEGIC PLANNINGCUSTOMER & MKT FOCUSHUMAN RESOURCE FOCUSPROCESS MGMTLEADERSHIPINFORMATION/ANALYSIS•Improve End-to-End selling capabilities on Account Teams•Improve S&OP Process •Drive development and differential investments in human assets, by implementing the Organization Vitality Process•Institutionalize M-Gates across all projects•Implement YEAR 1 Next Generation Supply Chain projects •Deploy Time Tracking System (Primavera) across PCSFINANCIALMake The Numbers•PBT•Sales: Device & Non-device•Cash Flow CUSTOMER/CONSUMER & MARKET•Increase Market Share•20% movement in Customer Satisfaction - Top 2 Boxes •Improve consumer & POS equity by 11.5% in top 11 countriesOPERATIONAL•30% complexity reduction by YE & all 2003 NPI's achieve complexity index of <1.0•0% slippage on new product introduction launches•90% On-time Delivery Performance (CRSD)•Achieve SEI level-3 & 75% improvement in software defects•25% Reduction in Cost of Poor Quality•Achieve top 1 or 2 supplier satisfaction statusPEOPLE•15% movement in employee satisfaction - Top 2 boxes score•Community Service – 100,000 hours•Implement key IT tools and systems to support the business PE ASSESSMENT•20% Improvement over 2000 PerformanceFebruary 18, 2002LANAPCS AsiaEMEATPRGWWSCCSSPLMOther Support FunctionsMotorola Internal Use OnlyFINALCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.联系目标及业绩评估标准联系目标及业绩评估标准公司 计分卡业务部 计分卡第2列项目 (当前主要业务)第3列项目(建立能力)ScorecardSTRATEGIC DIRECTIONPERFORMANCE MEASUREMENTStrategies & ObjectivesCurrent-Year InitiativesBusiness ProcessesBusiness ResultsScorecardScorecardScorecardProject CharterProject CharterProject CharterProject CharterProject CharterProject CharterProject CharterProject Charter完整的考察流程Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.作用显著的项目作用显著的项目主要创意主要创意SWOT分析分析战略目标战略目标质量规划质量规划顾客需求顾客需求形势分析形势分析项目选择方法Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.团队名称   TEAM NAMES摩托罗拉公司六西格玛 方法的独道之处之一是针对性团队策略。

摩托罗拉对业务改进机遇的类型进行分析，同时指定一个相应的团队根据项目的类型，摩托罗拉使用以下某种团队：One of the unique aspects of Motorola's Six Sigma methodology is the "appropriate team" approach. Motorola looks at the type of business improvement opportunity and assigns an appropriate team. Depending on the type of project, Motorola employs one of the following teams:•Black Belt (黑带) •Green Belt (黑带) •Breakthrough (突破) •Blitz (突击) Black Belt: Black Belt teams are led by a Black Belt, and may have Green Belts and functional experts assigned to complex, high-impact process improvement projects or designing new products, services, or complex processes.Green Belt: Comprised of functional process experts and typically led by a Green Belt, Green Belt teams tackle less complex, high-impact process improvement projects.Breakthrough: Breakthrough teams are typically used to define low-complexity, new processes.Blitz: Blitz teams are put in place to quickly execute improvements produced by other projects. These teams can also implement DMADDD as required.Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Matching Teams, Projects and Team ProcessesMatching Teams, Projects and Team ProcessesTeams must organize their work around the most effective methodology for the task.Difficulty/ComplexityImpactBreakthroughWorkoutTeamsSix Sigma®ImprovementTeamsAction Workout™ TeamsAVOIDEmpowered Problem SolvingTeamsBreakthroughWorkoutTeamsCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.难度难度/复杂性复杂性BreakthroughWorkoutTeams六西格玛黑带小组六西格玛黑带小组实施团队实施团队避免避免授权的攻关小组授权的攻关小组绿带小组绿带小组团队、项目和团队过程的匹配团队必须围绕完成该任务最为有效的方法来安排自己的工作。

影影响响Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.团队作用TEAM ROLES"六西格玛" (6 Sigma) 中内含许多角色 "Black Belt (黑带)" 是内部的六西格玛从业者，具备应用于多种统计学方法的技能 "Green Belt (绿带)" 担负着许多与 "Black Belt (黑带)" 相同的作用，但是他们的工作不需要那么复杂的分析  Within Six Sigma, many roles exist. Black Belts are internal Six Sigma practitioners, skilled in the application of rigorous statistical methodologies. Green Belts perform many of the same functions as Black Belts, but their work requires less complex analysis. Green Belts and Black Belts work together, along with additional support, on Six Sigma improvement projects. Within the typical Six Sigma project, four roles exist:•Sponsor (发起人) •Champion (负责人) •Team Leader (团队领队) •Team Member (团队成员) Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.全面业务评审中的职责n重点在于影响大的变革目标。

n进行持续不懈的严谨评审n努力按期执行 每每月项目评审月项目评审摩托罗拉记分牌摩托罗拉记分牌战略与目标 本年度创意业务过程业务成果战略方向业绩衡量目标:实际度量目标:实际度量目标:实际度量目标:实际度量DMAIC记分牌记分牌度量度量度量度量目标目标:实际实际:本周成绩:主要发现:问题与障碍:下一步:冠军评论:西格玛目标 (CCR)单纯Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.§信息采集分析系统 Information (Data) Collection System§测量设备的精准性 Measurement system accuracy and precision§统计过程控制 Statistical Process Control§全面预防维护 Total Prevention Maintenance 六西格玛推进策略六西格玛推进策略Six Sigma Implementation Strategy§制造过程特征化 Process Characterization§制造过程优化 Process Optimization§供应链管理 Supplier Management by the six Sigma methodologyCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.MeasureEverythingThatResultsInCustomerSatisfaction“METRICS”“指标指标”数据驱动进步数据驱动进步Data Driven描述描述记数型记数型计量型计量型Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.““突破突破” ” 工具箱工具箱                              ‘Breakthrough’ Toolbox每个项目用同样的工具 Every Project: same method & toolsCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.六西格玛培训六西格玛培训     Six-Sigma TrainingTeamingProject ManagementSoftwareLeanStatisticsDOESPC建立团队建立团队项目管理项目管理软件软件统计统计试验设计试验设计统计过程控制统计过程控制纤细化化纤细化化六西格玛六西格玛培训核心内容培训核心内容Key Contents of Six Sigma TrainingCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved. 统计知识的层次统计知识的层次 (针对一制程针对一制程)    Level of Statistical Knowledge§仅有经验-没有数據 Experience Only - No Date§数據采集-看看数據 Collect Data - Read Data§整合数據-图, 表 Analyze Data-Chart, Graph§描述统计-平均值, 方差 Statistical Description - Mean, Variation §特征统计-Cp/Cpk, 曲/直线拟合 Statistical Characteristic -- Cp/Cpk§控制统计-SPC控制图 Statistical Control -- SPC Control Chart§预示统计-变量分析,实验设计线性或多元回归 Statistical Prevention – Variation Analysis, DOE Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.成套分析工具ANALYTIC TOOL SETS由于改进机遇和团队千差万别，所以各团队采用的策略也各不相同。

Since improvement opportunities and teams differ, it stands to reason that the approach employed by those teams differs as well.特定类型的问题需要特定类型的分析工具下图对这些成套的工具进行总结Certain types of problems require certain types of analytic tools. These tool sets are summarized on this chart.分析工具分析工具常见用途常见用途Ford Global 8D用于将绩效恢复到以前的水平DMADV用于新的过程、产品或服务主动而不是被动亦称之为 DFSS (为六西格玛而设计)DMAIC用于达到前所未有的绩效水平Green Belt (绿带) 使用的成套工具DMADDD用于促进某一过程的节约增效Analytic Tool SetCommon UseFord Global 8DNeed to bring performance back to a level at which it had previously beenDMADVNeed a new process, product, or serviceProactive, not reactiveAlso called DFSS (Design for Six Sigma)DMAICNeed to reach levels of performance never before seenTool set used by Green Belts and Black BeltsDMADDDNeed to drive the cost out of a process and improve efficiencyCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.DMAICDMAIC是一整套常被 "Green Belt (绿带)" 和 "Black Belt (黑带)" 使用的工具。

DMAIC 与其他工具集类似，由一个明确的、多阶段的过程组成 DMAIC is the tool set commonly used by Green Belts and Black Belts. Like the other tool sets, DMAIC is comprised of a defined, multi-phase process. 下图列出模型的五大阶段及各阶段的基本目标针对该过程中的每一个阶段，各自有一套具体的活动、解决具体问题的工具与技巧，以及应实现的主要内容 And for each phase in the process, a set of specific activities, problem-specific tools and techniques, and key deliverables are involved.The following chart lists the five stages of the DMAIC model and the fundamental objectives for each phase.阶段阶段基本目标基本目标界定界定 -- 什么是最重要的?定义项目目标和应向内部及外部顾客提供的内容。

衡量衡量 -- 我们现在做得怎么样?对过程进行衡量，确定当前 分析分析 -- 错在哪里?分析并确定缺陷的根本原因改进改进 -- 需要采取哪些措施?通过永久性地消除缺陷来改进本过程控制控制 -- 我们如果保证工艺水平?我们如果保证工艺水平PhaseFundamental ObjectiveDefine -- What is important?Define the project goals and customer deliverables (internal and external)Measure -- How are we doing?Measure the process to determine current performanceAnalyze -- What is wrong?Analyze and determine the root cause(s) of the defectsImprove -- What needs to be done?Improve the process by permanently removing the defectsControl -- How do we guarantee performance?Control the improved process’s performance to ensure sustainable resultsCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Continuous Improvement RoadmapProcess Characterization FlowchartPrioritize Opportunities for improvementSelect teamProcess MappingDefine the critical characteristicPerform Gauge R&RCapable?ImprovementmeasurementPerform a process capability studyStable& capableControlOptimizationImplement total process controlInstitutionalizationWhat?Why?To work on critical business issuesTo select a cross function teamTo map the process (as is & should be)To identify & define major product,process and machine parametersTo quantify the measurement errorTo assess process stability &estimate process mean & variationTo compare process performanceto customer requirementsTo identify cause & effect relationshipsTo implement preventive procedures& steps to assure a stable & high performance processTo implement best practices & standardsTo leverage resourcesTo expand knowledge & creativityTo get a visual picture of the processTo use 80/20 principle (80% of the performance will be controlled by 20% of the parameters)To verify the measurement variation is less than 10% of the process variation or spec.To verify the process is stableTo estimate the process mean/variationTo compare the process performance to spec.To find important input variablesTo assure proactive & preventive thinking is implementedTo assure est process monitoringTo lay out C/A procedure up frontTo implement what was learned across BUCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.持续进步的路径持续进步的路径步骤流程步骤流程为什么为什么?对可能改进的机会优先排续组建团队流程梳理确定过程主要特征 进行测量系统的研究（GR&R） 合格?改进的测量系统 进行工艺能力研究 稳定&可靠?优化控制 实施完全流程控制 标准化,制度化什么什么?关键性业务问题组建跨职能团队梳理流程 (现状及应该的)确定主要产品, 流程及机器参数量化测量错误评估流程稳定性并预测流程平均值及变异比较流程性能及客户需求确定因果关系实施预防步骤以保证流程的稳定与高效实施最佳的方案及标准资源平衡扩展知识及创造力拿到看得见的流程图使用80/20原则(80%的行为由20%的参数控制)核实测量的变异少于流程或规格变异的10%.核实流程是否稳定预测流程的平均值/变量对比规格与实际运作发现重要变量保证积极的可预防的思维得到实施保证流程的可监控性从最开始就安排C/A步骤实施以学到的最佳方案Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.如何实现六西格玛如何实现六西格玛How to Achieve Six Sigma?USLTLSLTUSLLSLUSL’LSL’USLTLSLKnowing the root cause is the key, If you know it, you will control it关键是了解根因关键是了解根因 (主要因子主要因子)1.Eliminate abnormal failure due to special reason. By: Kaizen, TCM, TPM消除不正常缺陷消除不正常缺陷分布居中分布居中2.Hit to the target.                                 By: GR&R, Statistic, Cpk.减少变异减少变异3.Reduce Variarance                                       By: DOE, ANOVACopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.分散和趋中的影响分散和趋中的影响 The Impact from Spread and LocationLSLUSLTargetLSLUSLTargetLSLUSLTargetLSLUSLTargetCpk = 2.0Cpk = 1.5Cpk = 1.0Cpk = 0.5LSLUSLTargetLSLUSLTargetLSLUSLTargetLSLUSLTargetCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.分析及改进分析及改进Analysis and Improvement制成的四种状态制成的四种状态 The 4 status of ProcessCpk > 1.33Cpk < 1.33Cp > 2Cp < 2J .L .L .L .Cp=Cpk(1-k)Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved. 黑带的发展黑带的发展Exceeding CustomerExpectationsSix Steps toSix SigmaProblemSolvingStrategiesand ToolsContinuousImprovementCurriculum(CIC)•图表的图表的•探测地探测地•交互式的交互式的•多项比较多项比较•度量系统分析度量系统分析•质量控制质量控制•实验设计和实验设计和 最优化最优化•确认问题•收集数据•分析数据•解释数据•汇报分析•提出建议•实施行动•监察和控制Problem IdentificationCollect DataAnalyze DataInterpret DataReport AnalysisMake RecommendationImplementation of ActionMonitoring & ControlGraphicalExploratoryInteractiveMultiple ComparisonsMeasurement Systems AnalysisQuality ControlExperimental Design     and Optimization持续进步的路径持续进步的路径(续续)Continuous Improvement RoadmapContinuous Improvement Roadmap（（（（Cont’dCont’d））））Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.六西格玛持续改进课程表六西格玛持续改进课程表Six sigma CI CurriculumStatistical Approach to Six Sigma (CIC1141 & 1142)Foundations of Six Sigma & the DMAIC Model (CIC1157)Green Belt ProgramBlack Belt ProgramMaster Black BeltBenchmarking (CIC540)Teaming (TBD)Cycle Time Reduction & Map. Workshop (CIC850)Quality Function Deployment (CIC1070, 1071)Business Skills (TBD)Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Building Organization-Wide CapabilityBuilding Organization-Wide Capability. . . to support a Six Sigma CampaignLeadership Jumpstart Event (2 days)- align with business strategy- secure commitment, prioritize and resource projectsSeniorLeadershipTeamFoundations Training – Organization WideBlack BeltCandidatesChampionsSix Sigma Black Belt Training (20 days)- prepare Black Belts to lead Six Sigma improvement teams- equip Black Belts with SPC tools and techniquesSix Sigma Management Training (3 days)- equip results owners to manage in Six Sigma environments- ensure the advancement of the improvement projectsGreen BeltsSix Sigma Green Belt Training (5 days)- prepare team members to execute project activities- provide solid foundation of improvement processes and toolsCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.提高整个组织的实力提高整个组织的实力支持六西格玛运动支持六西格玛运动领导人才助推活动领导人才助推活动 (2天天)- 与业务战略取得统一- 为项目而保证承诺，安排重点，提供资源 高级领导团队高级领导团队基础培训基础培训——全组织全组织黑带候选人黑带候选人带头人带头人六西格玛黑带培训六西格玛黑带培训(20天天)- 教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队。

为“黑带”提供SPC工具和技巧 六西格玛管理培训六西格玛管理培训(2天天)- 为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件 - 保证改进项目的进行绿带绿带六西格玛绿带培训六西格玛绿带培训(6天天)- 为团队成员执行项目活动创造条件 为改进过程提供坚实基础和工具 Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.六西格玛绿带学习班大纲 Six Sigma Green Belt Action Learning Plan Six Sigma Green Belt Action Learning Plan •六西格玛基础六西格玛基础 (Fundamental to Six Sigma)•界定机遇界定机遇(Define)1.1 找出、排序并选择改进机遇 1.2 制定项目团队宪章1.3 组建有效的团队1.4 明确顾客及顾客需求 1.5 界定待改进的过程并绘图•衡量业绩衡量业绩(Measure)2.1 确定衡量的内容 2.2 对衡量进行管理2.3 认识波动 2.4 评估衡量系统2.5 确定过程业绩表现 •分析机遇分析机遇(Analyze)3.1 找出潜在的根本原因 3.2 进行失败模式及效果分析 (FMEA)3.3 实施对比法 3.4 进行波动源（SOV）研究3.5 进行相关性分析 •改进业绩改进业绩(Improve)4.1 提出解决方案 4.2 解决方案的排序与选择 •控制业绩控制业绩(Control)5.1 制订控制计划5.2 实施过程控制系统Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Six Sigma Black Belt Action Learning Plan Six Sigma Black Belt Action Learning Plan Week 1Core Content•DMAIC Methodology•Identifying Business Opportunities•Customer Requirements•Mapping Processes•Effective Teams•Critical Measures•Measurement Systems Analysis•Process Performance•MINITAB SoftwareWeek 2Core Content•Root Cause Analysis•Process Stratification•Validation of Root Causes•Comparative Methods•Sources of Variation•Failure Mode & Effects AnalysisWeek 4Core Content•Response Surface Methodology•Recommendations and Change Plans•Statistical Process Control•Process Capability•Implementation Planning •Process IntegrationWeek 3Key Deliverables•Data Analyses (Cont’d)•Validated Root Causes•Potential Solutions•Selected Solutions•Communication PlanKey Deliverables•Project Charter•Action Plans•Process Maps•Key Process Indicators•Data Collection Plan•Measurement Analysis•Baseline PerformanceCoaching /Project WorkKey Deliverables•Collected Data•Data Analyses•Sources of Variation•FMEA StudyCore Content•Correlation & Regression Analysis•Design of Experiments•Idea Generation•Solution Evaluation and SelectionKey Deliverables•Pilot Plan•Control Plan•Training Plans•Implementation PlansCoaching /Project WorkCoaching /Project WorkCoaching /Project WorkCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.六西格玛黑带行动教学计划六西格玛黑带行动教学计划 第第1周周核心内容核心内容•DMAIC方法方法•找出业务机遇找出业务机遇•顾客需求顾客需求•绘制过程图绘制过程图•有效的团队有效的团队•主要衡量项主要衡量项• 衡量系统分析衡量系统分析•过程业绩过程业绩•MINITAB 软件软件第第2周周核心内容核心内容•根本原因分析根本原因分析•过程整理过程整理•根本原因认证根本原因认证•比较法比较法•波动源波动源•失败模式与效果分析失败模式与效果分析 第第4周周核心内容核心内容•反应表面法反应表面法•建议与变革计划建议与变革计划•统计过程控制统计过程控制•过程能力过程能力•实施规划实施规划•过程集成过程集成 第第3周周可实现的主要内容可实现的主要内容•数据分析（续）数据分析（续）•经认证的根本原因经认证的根本原因•可能的解决方案可能的解决方案•选中的解决方案选中的解决方案•交流计划交流计划可实现的主要内容可实现的主要内容•项目宪章项目宪章•行动计划行动计划•过程图过程图•主要过程指标主要过程指标•数据收集计划数据收集计划•衡量分析衡量分析 •基准业绩基准业绩/项目工作项目工作可实现的主要内容可实现的主要内容•收集到的数据收集到的数据•数据分析数据分析•波动源波动源•FMEA研究研究核心内容核心内容•相关分析与回归分析相关分析与回归分析•实验设计实验设计•构思构思•方案评估与选择方案评估与选择 可实现的主要内容可实现的主要内容•示范计划示范计划•控制计划控制计划•培训计划培训计划•实施计划实施计划/项目工作项目工作/项目工作项目工作/项目工作项目工作Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Key to Six Sigma Success成功的秘匙成功的秘匙Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved. Strategies fail when culture doesn’t adapt.由于没有文化的支撑由于没有文化的支撑, 才导致战略的失败才导致战略的失败没有魔术药丸没有魔术药丸Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Personal Experience on Sigma Improvement从从4西格玛到西格玛到6西格玛西格玛From 4 Sigma to 6 Sigma两年行程（针对一个产品）两年行程（针对一个产品）Two year Journey:§建立数据记录及跟踪系统建立数据记录及跟踪系统  Setup data record & tracking systemü 格式，数据库及条形码跟踪系统 Format, data base and bar code tracking systemü 无纸化信息LAN Paperless floor information LAN§TPM 和和 SPC  TPM and SPCü空余部分，固定设备 PM 以及 Spare parts, fixture PM and ü机器零件库存跟踪数据库 Machine piece parts inventory tracking data base§工艺描述工艺描述  Process Characterization (PC)ü通过设备，家族模式，缺陷模式 By equipment, by model family, be defect mode§工艺最优化工艺最优化  Process Optimization ü通过主要的机器 By critical/major machineü通过少的CpK 项目 By item with poor Cpk§供应商能力的提高供应商能力的提高 Supplier capability improvementü 对于关键供应商的PC工作站 PC workshop for key suppliersü 去掉一些低能力的供应商 Remove some suppliers with low capability(0.6 sigma )(0.3 sigma )(0.5 sigma )(0.4 sigma )(0.2 sigma )在西格玛改进方面的个人经验在西格玛改进方面的个人经验Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Set SMART GoalGoal of Objective Performance Indexwhich is measured by the dataprovided by other departments设立聪明的目标设立聪明的目标SpecificMeasurableAchievableRelevantTraceable具体的具体的可测量的可测量的能实现的能实现的与业务与业务相关的相关的可追踪的可追踪的Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Set Goals Top-down由上到下设定目标由上到下设定目标Commitment Bottom-up由下至上逐级承诺目标由下至上逐级承诺目标Business Entitlement/GoalDivision Entitlement/GoalBU Entitlement/GoalDepartment Entitlement/GoalTeam Entitlement/GoalPersonal Entitlement/GoalLinkeachother由下至上反馈目标的可执行性Feedbackfor goalsto beFeasible相互衔接公司部门小组个人Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Manufacturing Bar Code Tracking System §Raw Material  (Lot #):  材料批次材料批次ü 识别出材料批次或日期代码识别出材料批次或日期代码to identify material abnormal lot # or date code§Machine (Machine #):  机器号机器号ü识别出低效能的机器识别出低效能的机器to identify the machine with poor performance§People  (Budge #): 操作员操作员ü识别出需进一步培训的人员，跟踪其进展情况识别出需进一步培训的人员，跟踪其进展情况to identify who need further training or performance tracking for improvement§Finish Good (Product)  Batch # 产品识别号产品识别号ü能够获得以上三项的渠道能够获得以上三项的渠道which can tract back to the information of above\ 3 items条码追踪数据采集系统条码追踪数据采集系统Keep all In Control保持所有项目在控制中保持所有项目在控制中Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.顾客将非常高兴了解我们有如此卓越的追踪顾客将非常高兴了解我们有如此卓越的追踪Customer will be very delighted to know we have such a excellent tracking ability for some motor types with tough requirementBar Code IT System(A cost-effective way in data collection & analysis)条码追踪数据采集系统条码追踪数据采集系统MaterialWare houseKeyProcess 1CriticalProcess 2FinalInspection Inspection 1Finish GoodWarehouseBar code printer for material lot#Bar code printer for FG材料库生产线服务器成品库Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.§不同的问题可能来自相同的原因不同的问题可能来自相同的原因 The same cause may create different failure response步步为营的解决问题的方法步步为营的解决问题的方法步步为营的解决问题的方法步步为营的解决问题的方法: :真因分析的步骤真因分析的步骤Problem solving step by step approach:Problem solving step by step approach:Steps for Root Cause AnalysisSteps for Root Cause AnalysisA.比较类似产品差别是什么? What is the difference?BOM comparison做了那些变化? What is the change?B.因果分析确定独立输入变量 Identify independent parameters By 5M由现象向回追踪 Trace back from phenomenaBy 5 WhyC.历史数据分析回顾历史数据 Review historical dataD.不良品分析机械/电子Mechanical化学 ChemicalComponent searchMeters/SEM/X-rayCorrelationE.实验设计MVA by 4MMVA by key factorsDOEScreeningF.确认采用特殊控制的组别 Create specially control groups by T-test or AnovaG.优化并控制针对主要的控制变量 For key independent factorFull factorialRSMProduct comparisonRoot cause matrixProduction data analysisFailure analysisExperiment designConfirmationOptimizationCopyright © 2002 Motorola. All rights reserved.Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.画虎画皮难画骨画虎画皮难画骨( (学精神与学皮毛学精神与学皮毛) )? 已经过了已经过了ISO9000Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.我们怎么办？What should we do?ÜÜ借鉴借鉴借鉴借鉴MotorolaMotorolaMotorolaMotorola的成功经验的成功经验的成功经验的成功经验ÜÜ结合自身实际对结合自身实际对结合自身实际对结合自身实际对6 6 6 6   进行拓展进行拓展进行拓展进行拓展ÜÜ杰克杰克杰克杰克····韦尔奇坚定的决心韦尔奇坚定的决心韦尔奇坚定的决心韦尔奇坚定的决心Right DecisionRiskMistake我们Copyright © 2002 Motorola. All rights reserved.“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not have been done at all.”不要做无用功或不要做无用功或负功负功Motorola BB Program摩托罗拉黑带项目摩托罗拉黑带项目祝你提升能力祝你提升能力。