《管理学原理》第12章_控制的基础.pptx

XXXX大学出版社第12章控制的根底13.1什么是控制13.2控制的重要性13.3控制的类型13.4控制对经理的意义13.5控制失调问题13.6当代控制问题13.7企业家与控制控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按方案完成，并能够纠正任何明显的偏差 管理者在评估哪些活动已完成，并把实际绩效与期望标准进行比较前，是无法真正知道他们的工作团队是否正确运作了的一个有效的控制系统能确保活动的完成有利于组织目标的实现，其有效性取决于它促进目标实现的程度，越是能帮助管理者实现组织目标的控制系统就越好. 一般来说有三种不同的方法，即市场控制法、层级控制法和同族控制法如表图13-1所示见教材P431页 市场控制法强调使用外部市场机制，控制是围绕价格竞争和市场份额等标准建立起来的 12.1什么是控制 采用市场控制法的组织通常生产明确的产品和效劳，并面临相当剧烈的竞争在这些情况下，组织的不同部门成为利润中心，通过其产生的利润占公司利润总额的比例来评价其业绩 例如，松下公司对生产录像机、家用电器和工业设备等产品的不同部门进行绩效评价时，依据是该部门为公司总利润作出的奉献管理者采用这些措施进行有关未来资源分配、战略调整，和其他值得注意的工作安排。

设计控制系统的第二种方法是层级控制法，这是一种强调职权，并依赖于行政管理规那么、规定、程序和政策的控制方法这种类型的控制依靠标准化活动、精心编制的工作说明书来指导员工的工作行为，并利用其他一些行政管理机制，如预算来保证组织成员采取正确的工作行为,到达既定的绩效标准 在英国石油公司，各部门的管理者被授予相当大的自治权和自由，以他们认为适当的方法来运作他们的部门 但他们必须坚持预算，并遵守公司的准那么而联信公司和德納公司的管理者在设计控制系统时更超前，他们把供给商包括进来，从而控制公司的生产本钱 同族控制法是一种采用共享价值观、标准、传统、习惯、信仰，和组织文化的其他方面来标准员工行为的控制系统设计方法与建立在严格的层级机制上的集权控制法相比，同族控制法依靠个人和群体来确定恰当的、期望的与工作相关的行为和绩效测定方法该种控制法在广泛使用团队和技术变化迅速的组织中最常见 例如，德尔电脑公司的组织成员都知道公司对顾客效劳、速度和灵活性的关注德尔文化的独特之处是什么？正如公司创始人米切尔 德尔所鼓励的，其独特之处在于向员工传递什么对于组织是真正重要的员工们被集体文化引导和控制，而不是由行政规定来控制。

大多数的组织在设计正确的控制系统时，并不单纯依赖于其中一种方法认识到这一点是很重要的 一个组织的典型做法是，强调层级控制法或同族控制法，并参加一些市场控制措施其实，不管采用哪种方法，关键都在于设计出的控制系统能帮助组织有效果并有效率地实现其目标12.2 控制的重要性 我们能够制定方案；我们能够设计组织结构以有效地促进目标的实现；我们能够指导和鼓励员工然而，我们无法保证活动正如事前方案的那样进行并到达其目标控制是管理职能链中的最后一环，但控制职能的价值主要在于它与方案和授权的关系有效的管理者必须进行追踪以确保员工采取了期望的行动，并实现了所提出的目标12.2.1 控制的过程控制过程包括三个独立的步骤： 1衡量实际业绩; 2将实际业绩与标准进行比较; 3采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准见表图132 在详细讨论每一步骤之前，需要说明一点，即谈到控制过程时，我们假定业绩标准已经存在，它们是在履行方案职能时被创造出来的如果管理者在制定目标时引入了一些可根据实际情况进行调整的变量，那么，从定义上来讲，目标设置就是明确的、可检验和可衡量的在这种情况下，目标就是度量和比较活动进展的标准而假设目标制定缺乏可操作性，那么管理者就会使用特定的绩效指标作为标准。

我们认为，这些标准应在方案阶段制定出来，方案必须先于控制 表图132 控制过程将实际业绩与标准进行比较不采取任何措施不采取任何措施确定产生偏差的原因纠正行为是否达到标准偏差是否可以接受标准是否可以接受修改标准衡量实际业绩标准目标是是是否否否13.2.2 什么是衡量 管理者如何衡量 在衡量实际业绩时，有四种最常用的信息来源：亲自观察、统计报告、口头报告和书面报告亲自观察，提供了有关实际活动的第一手的、详尽的信息一种未经他人转述的信息由于不管是重要的还是次要的行为都能被观察到，所以该种方法能提供密集的信息量同时，它使管理者有时机了解到某些言外之意走动式管理能收集到那些在采用其他方法时容易出现的遗漏、面部表情和语调等信息然而，当定量的信息表达客观程度时，亲自观察常被视为一种较差的信息来源它可能存在感性偏差，某位管理者看到的东西，另一位管理者未必能看到 另外，亲自观察会消耗大量的时间，而且可能不受员工欢送，员工可能会把管理者的公开观察视为对他们缺乏信心和信任的信号 计算机的广泛运用使得经理愈加依赖统计报告来衡量实际业绩但这一衡量方法并非仅限于计算机的输出结果，它们也可以是曲线图、条形图，或管理者可以用于评价业绩的任何数字显示。

虽然统计信息很容易形象化且能有效地说明事物之间的关系，但它所能提供的有关活动的信息是有限的统计报告的内容仅限于少数一些关键领域，而且可能忽略一些重要的因素信息也可通过口头报告获得，即通过会议、一对一面谈或 会谈来获得这种业绩衡量方法的优缺点与亲自观察相似虽然信息经过转述，但速度快、允许反响，且不但能通过语言还能透过语调来表达意见.在以前，口头报告一个最大的缺陷在于无法将信息记载下来以留作日后参考然而，在过去几十年中，技术开展非常快，现在口头报告已能被有效地录制下来，并能象被写下来一样永久保存 实际业绩可以通过书面报告来衡量书面报告象统计报告一样，虽然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口头衡量更正式 这种正式形式使其传递的信息比口头报告更全面，而且更精确另外，书面报告通常更易归类和查阅四种不同的衡量技术都有各自的优缺点，管理者应该综合运用以获得全面的控制效果 管理者衡量什么 对于控制过程来说，衡量什么也许比怎样衡量更为重要，标准选择错误可能导致控制功能失调的严重后果另外，衡量的内容在很大程度上决定了组织成员努力的方向 例如，假定你的导师要求在学完课本的每一章后交一篇书面作业，总共需完成10篇作业。

然而在期末计算课程成绩时，你却发现这些作业并未计分当你问教授时，他答复说这些书面作业是为了对你自己有所启发，并不影响你的课程成绩，课程成绩完全取决于你在三次考试中的表现可以预见，你将把你大局部的精力放到准备三次考试上 在大多数情况下，控制都会指向以下领域之一：信息、作业、财务或人员但某些控制标准适用于任何管理情况 例如，由于从定义上讲，所有的管理者都在指导其他人的行动，所以诸如员工满意度、辞职率和缺勤率等指标可作为衡量的内容 大多数管理者在其负责的领域都有以货币单位表示的预算，因而，把本钱控制在预算内成为一种相当常用的控制措施然而，任何一个全面的控制系统都必须认识到不同管理者之间的活动差异 一家制造工厂的生产经理可能使用日产量、每人小时产量、单位产出耗料、遭顾客退货的数量或百分比等衡量指标 政府部门某行政单位的管理者也许会衡量每天完成的文件页数、每小时处理的指令数，或每处理一个效劳 所需要的时间 营销经理通常使用市场占有率、每单位销售量产生的价值，或每个推销员拜访的顾客数量作为衡量的内容 有些活动的绩效是很难用数量指标来衡量的，例如，管理者要衡量一位化学研究人员或小学教师的业绩就比衡量一位寿险业务员的业绩更为困难。

但大多数活动都能被分解为可被衡量的客观局部，管理者必须确定个人、部门或单位对组织价值是什么，然后将其转化为衡量的标准.多数工作和活动都能以明确的和可衡量的术语来表达，当某项业绩指标无法量化时，管理者应寻找并使用主观的衡量指标当然，主观指标存在很大的局限性，但总比根本没有标准并因此忽略控制职能要好假设某项活动非常重要，那么以难于衡量作为借口是不适宜的在这种情况下，管理者应使用主观的绩效标准当然，在作出建立在主观标准根底上的决策时应考虑到有关数据的局限性 管理者如何确定实际业绩与方案目标之间的偏差 “比较这一步骤决定了实际业绩与标准之间的差异程度在所有的活动中，都可预料到会存在一定的偏差，所以确定可接受的偏差范围见表图133是至关重要的 但凡超过这一范围的偏差就是显著的，应引起管理者的关注在进行比较时，管理者特别注意偏差的程度和方向，下面这个案例能帮助说明这一点 表图133 定义可接受的偏差范围 佩特 麦克法林是美国中西部经销公司的销售部经理，该公司向美国中西部的几个州供给进口啤酒麦克法林在每个月的第一个星期都会写一份报告，总结上个月各品牌啤酒的销售情况 可接受的上限标准可接受的下限可接受的偏差范围 表图134列出了7月份的销售量标准和实际的销售数字以百箱为单位。

表图134 Mid-Western Distributors公司7月份的销售业绩百箱 品牌 标准 实际 超出缺乏 喜力 1075 913 162 牟森 630 634 4 贝克 800 912 112 驯鹿角 620 622 2 枫叶 540 672 132 科罗娜 160 140 20 阿姆斯托轻啤 225 220 5 达斯艾克斯 80 65 15 特科特 170 286 116 总量 4300 4464 164 麦克法林是否该关注 7月份的业绩？实际销售量比他事先制定的目标销售量要稍高一些，但这是否就意味着不存在重要的偏差呢？尽管总的业绩相当不错，但有几个品牌值得销售经理注意当然，到底几个品牌的销售状况值得关注取决于佩特认为什么是重要的在麦克法林采取纠偏行动前，他允许多大程度的偏差存在呢？从表图 134中可以看出，有几个品牌的偏差非常小，毫无疑问不值得给予特别的关注，这些品牌包括牟森, 驯鹿角和阿姆斯托轻啤科罗娜和达斯艾克斯没有到达销售目标，是否值得关注呢？这是麦克法林必须作出判断的喜力的销售量比目标少了15，该品牌应予以关注 麦克法林必须找到原因，在本案例中，他把这一重大偏差归因于国内大厂商安豪泽 -布施公司和米勒公司发起的来势汹汹的广告和促销活动。

由于喜力是最畅销的进口品牌，所以在国内大厂商的促销攻势中是最易遭受攻击的如果喜力销售量的下降并非是一种暂时的不景气，麦克法林就需要减少向酿酒厂的订单，消减库存 过分无视或过分强调销售量都会带来麻烦例如，特科特出人意料的畅销只是该月的暂时性偏差呢，还是该品牌的市场份额提高了呢？本案例说明不管是正偏差还是负偏差都应引起管理者的关注13.2.3 可以采取哪些管理行动 控制过程的第三步也是最后一步是采取管理行动管理者可以从以下三种行动中择其一：不采取任何行动；纠正实际业绩或修改标准不采取任何行动的含义不言而喻，故在此主要讨论后两种选择 如果导致偏差出现原因是不良的业绩，管理者就将采取纠偏行动这些纠偏行动可能包括改变战略、结构、薪酬政策或培训活动；重新设计工作；更换人员等 决定对实际业绩进行纠偏的管理者还必须做出另外一个决策：是采取立即纠偏行动，还是根本性纠偏行动？ 所谓立即纠偏行动，是指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的轨道上来 根本性纠偏行动那么要求找出偏差是如何出现、为何出现等问题的答案，然后采取行动纠正偏差产生的根源 管理者常常据理力争，说他们没有时间采取根本性纠偏行动，因而只能满足于依赖立即纠偏行动去无休止地扑火。

然而，有效的管理者总会去分析偏差，并在认为值得时，花时间对标准与实际业绩之间的重要偏差进行永久性的纠正 回到美国中西部经销公司的案例，佩特 麦克法林可能会对喜力啤酒的不利偏差采取立即纠偏行动他可能加大促销力度、提高该品牌的广告预算，或减少向制造厂商的订单麦克法林采取何种行动取决于他对每一品牌潜在销售量的估计 偏差的产生也可能是标准不现实的结果，即标准可能定得过高或过低在这种情况下，需要对标准而不是业绩进行修正在上一案例中，销售经理也。