组织设计中的横向与纵向分工.ppt

组织机构与结构的确定——首先是为了管理的效率 组织设计的实质——通过劳动分工实现系统的高效运转,部门化——劳动的横向分工,,分权与集权——劳动的纵向分工,,部门化是将整个管理系统分解、再分解成若干个相互依存的基本管理单位总经理,,,,,,生产,营销,财务,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人事,公关,法律事务,职能部门化,职能部门化,最高主管总揽全局，各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分 根据业务活动的相似性来设立管理部门 是一种传统的、普遍的组织形式 采购部门、生产部门、销售部门、财务部门……,职能部门化的优点,有利于维护最高长官的权威和组织的统一性 专业化的分工，使得各部门管理者可以专注于自己的领域，有利于员工工作能力的提高专业化分工的好处）,,,,集权,职能部门化的局限性,不利于指导企业产品结构的调整 不利于各部负责人全局眼光的养成 可能会造成相互依存的各部门的不协调，影响组织总体目标的实现不同产品的生产环节（原料采购、制造、 销售）集中在一起，评估产品贡献难,,长期专注于一个方面，得不到锻炼,重点不在于各部门的“自私”，而在于 各部门的相互依赖很重,产品部门化与区域部门化,按照产品或地区来划分管理部门。

企业规模扩大、产品种类增多的必然 针对职能部门化的部分缺点做了改进随着企业规模的扩大，生产的产品种类越来越多，公司在各地开设分公司、建厂，不同产品所需的管理差别很大，不同地区的文化背景不同，因而成立专门部门来因地制宜地组织生产、销售势在必行！,优势与劣势,多元化经营与专业化经营结合 有利于调整生产方向 有利于高管的培养需要多个“总经理”——人才 各部主管对本部门的“私心”，影响统一指挥 管理费用增加综合标准,实际上，任何组织都不可能只根据一个标准来设计管理组织 在职能部门化的前提下，各部门内可能按产品和地区划分工作小组 按地区或产品划分部门的企业，在总部仍设有人事、财务、等职能部门综合标准de特例——矩阵组织,,总经理,A项目小组,B项目小组,C项目小组,职能部门1,职能部门2,职能部门3,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩阵组织,从各部门临时抽调人员组成项目小组，弹性大、适应性强、人才集中思想的碰撞使得新想法的产生变得容易（类似头脑风暴的效果）、促进各部门协调沟通 临时抽调导致的责任心问题、双重领导问题部门化 劳动的横向分工,劳动的纵向分工 上下级权力的分配 集权与分权,,,,何为权力？？？,,,,源自知识和能力,人格魅力,职位 即决策的权力 可向直接下属发布命令,管理者影响别人的能力。

含专长权、个人影响力、制度权集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散 我们研究的是何时分权多一点好，何时集权多一点好集权是组织的普遍倾向,组织的历史组织弱小时，大部分决策由最高领导直接作出 领导的个性权力是地位的象征 政策的统一和行政的效率过分集权的弊端,高度集权在小规模组织有其优越性，但当组织规模扩大时，其危害也就越发的明显1、降低决策的质量正确性欲及时性 2、降低组织的适应能力使各部门在面对外界变化时，没有足够的自适应和自调整能力 3、降低组织成员的工作热情过度集权的危害,分权的标志,下级组织决策的频度、幅度、重要性，以即对决策的控制程度集权是组织的自然倾向，那么，是什么促进了组织的分权呢？,,1、组织的规模2、活动的分散3、培训管理人员的需要分权的阻力——政策的统一和管理人员的缺乏,最后，分权的途径,制度分权：把权力分给某个职位重点考虑岗位的需要必然性、稳定性 授权：把权力给某个下属考虑下属的工作能力随机性、暂时性 注:制度分权为主，与授权相互补充谢谢！,。