华为公司的经营分析会议模式.docx

华为公司的经营分析会议模式华为公司将经营分析会议称作一报一会、一报指的是经营分析报告，一会指的是经营分析会格外重视该会议，绝对不能简单走个过 场！这指的是华为为什么能够完成一个又一个目标的原因之一!一、晒成绩而不直面差距如果一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超 过1亿元亏损是今天才发生的吗？"，在专家看来，前10个月一 定有亏损或亏损迹象但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住 了才暴露出来但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常 可惜几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表 功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事而对不得 不报的差距，那么选择私下沟通之所以无人直面血淋淋的差距，是因 为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建 预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化气氛一个组织只要忽 视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前二、直接谈行动而不找根因一个农牧企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“防控非洲猪 瘟”的具体防控措施时，我们的专家问了 一个问题“非洲猪瘟病 毒到底怎么来的？ ”，整个会议现场鸦雀无声。

如果没有弄清楚非洲 猪瘟病毒的来源和传播渠道，指的是没有找到根因；未找到根因就直 接谈防控设施设备等，均是舍本逐末的徒劳会上，有高管建议辞退 发生非洲猪瘟的猪场场长专家又问了一个问题“辞退场长后， 就不再发生非洲猪瘟了吗？ ”整个会议现场再次鸦雀无声大局部人 缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断于是一谈差 距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚 找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打 自己的灵魂如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根 因的方法，那么几乎不可能找到根因不找出根因，不针对根因建立流 程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力三、只有回顾而无预测一个互联网企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析 的内容并做了较为精彩的汇报掌声过后，我们的专家问了几个 问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？ 你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？ “，现 场又是一片寂静大局部企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行 动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果 的行动计划。

如上我们通常不客气地称之为“假动作”，之所以称之 为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收， 更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变假动作与根因分析不 足有关，也与对未来的预测缺乏有关我们之所以复盘上一场战，是 为了打赢下一场战甚至年度经营战因此，我们需要清晰地预测下一 场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会 的核心目标四、如何开好经营分析会通过如上总结，我们会发现开好经营分析会不易，那有没有方法 呢？本质上，我们需要做好如下几点、01、提高对经营分析会的认识高效的经营分析会怎么开？讲三点：第一，重新认识经营分析会的价值经营分析会的核心价值是什么？经营是什么？经营指的是把目 标变成结果，所以，经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划 落实下去，变成实实在在的战斗结果和粮食我们开经营分析会一定 不是一个通报会，汇报的主管压力是非常大的，曾记得有位汇报的业 务高管汇报完之后，整个上半身和裤子全部湿透为什么会这样？因 为经营分析会要有硝烟的味道，言必行、行必果，说到就要做到，没 有做到是要去找根因，经营分析会是要被挑战的会议所以，这是经 营分析会的第一个目的。

第二点，经营分析会可以提升组织能力，通过分析差距和根因, 建流程、建制度如果每一次的经营分析会能建三个流程，能建三条规那么，能建三 个制度，每个部门都这么做，组织能力就提升了组织能力指的是打 胜仗的流程、制度、方法、工具和模板所以，我们要打胜仗，就要 不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变 成所有人都会的动作第三点，经营分析会的价值是检测我们是不是一线在呼唤炮火, 是不是在集中力量打胜仗所以，经营分析会上，销售的嗓门和声音要很大，销售要敢对产 品，对后台，对职能部门拍桌子所以这些是经营分析会的三个价值, 大家要重新认识02、经营分析会的核心议题是什么？大家要重新认识，经营分析会只有一个目的，不是什么鸡毛蒜皮 的事都跑到这来谈的，不是来晒功劳的，它只有一个目的，集中力量 每个月打一次胜仗，所以我们来开会指的是考虑怎么样在下个月打胜 仗只要跟这个议题不相关的，不在这里谈未来成功，未来打胜仗 去ST会议谈，组织活力及人怎么调动去AT会议里面谈这个会我们 就谈短期胜利，下个月怎么打胜仗所以，经营分析会的议题是集中 力量，每个月打一次胜仗所以，经营分析会就谈三个议题：第一个议题，上一场仗打赢了没打赢？如果打赢了，有什么东西 可以提炼出来，变成流程，变成制度。

第二个议题，如果有些指标，有些目标，有些维度没打赢，有些 业务，有的产品没打赢，有的客户没打赢，没有关系，把根因找出来 所以，经营分析会最重要的一个局部，探讨差距的根因，是什么原因 导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原 因第三个议题是下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？这是经 营分析会的三个核心议题03、经营分析会怎么开?第一，经营分析会不是先在总部开，经营分析会要从下面的基层单元一层一层往上面开大家一定会觉得很奇怪，为什么？讲一个例子，一个互联网公司 营销总监，谈完他的差距之后找到了 5个原因我们就叫他把胶片停 下来，为什么停下来呢？因为当天正好有他的五个副总也在会议现 场我们知道五个下属讨论的原因一定跟他不一样为什么会出现这 个情况？因为根因永远在一线，根因永远在现场，所谓的现场在哪？ 在客户现场，在生产现场，在实验室，也指的是根因永远在有炮火的 地方所以，我们要从一线，从最小的经营单元一层一层往上开，一 层一层往上去承诺目标和行动因为掌握了这套方法，这家公司同比 增长了几十倍第二，快速地汇报，点出问题在哪里，所以CFO是要做恶人的会议的流程怎么推进？我们建议的第一个动作是什么呢？ CFO汇 报。

要直接指出问题在哪里，哪个部门有什么问题，经营的结果有什 么问题，直接点出来另外指的是运营部门要把品质、本钱、客户满 意度方面的问题也点出来接下来这些经营的单元开始做自己的汇 报，来谈差距，谈根因，谈改善，谈下一场怎么打，这是整个经营分 析会汇报的流程整个过程中，高管要咬住自己的舌头，老板要咬住 自己的舌头，不要哪个一开口就赶紧拍死，来讲自己的建议，告诉别 人咋做，你根因在哪都不知道，明明一线都没有去过，怎么可能给得 出打胜仗的方法呢？所以，咬住舌头，接下来是经营分析会后的一些 跟进行动04、经营分析会经常遇到的5个问题第一个问题指的是不开经营分析会也有这样的客户，说我们数据要保密的只要一开经营分析会， 员工干部都知道我们的数据另一个指的是老板在国内的时间很少， 一半的时间在香港，还有一半时间在美国，哪有时间给我们开经营分 析会，所以不开当然还有指的是每个季度开，以季度为单位不要 开会浪费大家的时间，一个季度开一次就可以了以前曾有人总结过, 以季度为单位开经营分析会的公司会被以月度为单位开经营分析会 的公司干掉不开经营分析会的公司一定会被开经营分析会的对手干 掉所以，第一点指的是什么时间开？我们建议是每个月固定时间开, 而且是月初财报出来之后立即开。

有一家企业，每个月9号、10号 雷打不动开经营分析会，就固定下来了，无论老板，老板娘，其他业 务高管，你在哪里，你都知道每个月9号、10号指的是开经营分析 会的，所有的高管都提前知道所以，时间固定下来，锁死它第二点是配合老板在总部的会议室开或者大家难得聚在一起,找 个酒店开关于经营分析会在哪里开，过去的经验告诉大家，经营分析会最 好去战壕里开指的是战争在哪里发生，战斗在哪里打响，就去哪里 开所以我们建议到企业的生产基地开，为什么？要去一线闻到炮火 的味道，硝烟的味道，才能感受到真正打仗的气氛第三点是谁开，经营分析会大指的是核心班子开就可以了，而且固定都是这些人开?不是的，最基层经营单位的经营分析会要有上级的单位参加，上 级的经营分析会要有下级的代表参加，哪些代表参加呢？做的最好的 代表和做的最差的代表要过来参加举个例子，美的的经营分析会怎 么开的？跟华为一样，经营分析会如果两个月类似的问题没有明显的 改善，也不行动，第三个月就看不到你了我不会等到今年整个年度 经营结果出来之后再来动你，而是在过程中可能就开始调整了第四点是不识根因，什么才叫根因呢？找到根因有三个标志：第一，我做这个可以阻止问题发生。

也指的是我做了这个动作， 我的猪场再也不发生猪瘟，我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再 发生了呢？显然不是，所以这不是根因第二个我做了这个动作，我的目标就一定会实现；第三个，我做了这个动作了，指的是我能做的，我尽自己的能力 能做的所以要归因于内符合这三个标志，才叫找到了根因最后终于达成行动了，但是，那个决议能不能得到有效地执行？ 这里给大家三个方法、第一，通过记分牌综合管理每周最终会议的决议执行的进度怎么 样；第二，下个月汇报经营分析会的时候，先讲上个月的会议决议执 行结果；第三，像华为一样更高端，用组织和流程运作，有专门的质量运营部门，跟进这些重要的会议决议，关键任务是落实执行的结果。