《战略管理教程》第五章.doc

第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容本章重点：1、 一般竞争战略的内容2、 成本领先战略实施的条件3、 差别化战略的主要内容4、 差别化战略实施的条件5、 差别化战略实施的利弊6、 重点集中战略的内容7、 重点集中战略实施的条件8、 进攻战略的内容9、 防御战略的内容10、 新兴行业中竞争战略的选择11、 成熟行业中竞争战略的选择12、 衰退行业中竞争战略的选择13、 分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、 三种一•般竞争战略的各自特色2、 成本领先战略实施的利弊3、 差别化战略的主要内容4、 差别化战略实施的利弊5、 重点集中战略的内容6、 进攻战略的内容7、 防御战略的内容8、 新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、 成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、 衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容［、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性 战略一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心一个企业要想 获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内 争取竞争优势问题作出选择。

2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥 有两种基本竞争优势：差异化和低成本两种基本竞争优势与企业谋求优势的范 围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1） 成本领先战略；（2） 差异化战略；（3） 重点集中战略二、成本领先战略（一） 、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的 全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优 势的一种战略企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对 手的累积成本要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展 内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一 些高成本的价值链活动，从而降低成本1、 简化产品型低成本战略2、 改进设计型成本领先战略3、 材料节约型成本领先战略4、 人工费用降低型成本领先战略5、 生产创新既自动化型成本领先战略（二） 、成本领先战略的适用条件与组织要求1、 实施条件（1） 现有企业之间价格竞争十分激烈（2） 企业所处行业的产品基本上是同质的或标准化的（3） 实现产品差异化的途径较少（4） 多数顾客使用产品的方式相同（5） 消费者的转换成本很低（6） 消费者具有较强的降价谈判能力2、 企业本身应具备能力（1） 持续的资本投资和获得资本的途径（2） 生产加工工艺技能（3） 认真的劳动监督（4） 设计容易制造的广，品（5） 低成本的分销系统（三） 、成本领先战略的收益与风险1、 成本领先战略的收益（1） 抵挡住现有竞争对手的对抗（2） 抵御购买商的讨价还价能力（3） 更灵活地处理供应商地提价行为（4） 形成进入壁垒（5） 树立与替代品的竞争优势2. 成本领先战略的风险（1） 降价会导致利润率的降低（2） 新加入者可能后来居上（3） 丧失对市场变化的预见力（4） 技术变化降低企业资源的效用(5) 容易受外部环境的影响。

三、差异化战略(%1) 、差异化战略的类型所谓差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众 不同的特点而采取的一种战略这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特 性1、 产品差异化战略(1) 特征(2) 工作性能(3) 一致性(4) 耐用性(5) 可靠性(6) 易修理性(7) 式样(8) 设计2、 服务差异化战略(1) 送货服务(2) 安装服务(3) 顾客培训服务(4) 咨询服务(5) 修理服务(6) 其他服务3、 人事差异化战略(1) 胜任(2) 礼貌(3) 可信(4) 可靠(5) 反应敏捷(6) 善于交流4、 形象差异化战略(1) 个性与形象(2) 标志(3) 书面与听觉一视觉媒体(4) 环境(5) 活动项目(%1) 、差异化战略的适用条件与组织要求1、 差异化战略的适用条件(1) 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异 被顾客认为是有价值的；(2) 顾客的需求是有差异的；(3) 采用类似差异化途径的竞争对手很少；(4) 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色2、 差异化战略对企业内部条件的要求（1） 具有较强的研发能力；（2） 企业具有以产品质量和技术领先的声望；（3） 企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4） 很强的市场营销能力；（5） 研发、开品开发以及市场营销等职能部门之间有很强的协调性；（6） 企业要具备吸引高级别研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设 施；（7） 各种销售渠道强有力的合作。

三）差异化战略的收益与风险1、 差异化战略的收益（1） 建立起顾客对企业的忠诚；（2） 形成强有力的行业进入壁垒；（3） 增强了企业对供应商讨价还价的能力；（4） 消弱购买商的讨价还价的能力；（5） 由于差异化战略是企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在 性能上与之竞争2、 差异化战略的风险（1） 可能丧失部分顾客（2） 用户所需的产品差异的因素下降（3） 大量模仿缩小了感觉到的差异（4） 过度差异化，可能适得其反四、重占集中战略（•）、、玉点集中战略的含义和类型重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业和事业部的经营活动集中于某一特 定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略这种战略的核 心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场重点集中战 略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中1、 产品线重点集中战略对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，例如汽车工业和飞机制造业，通 常以产品线的某一部分作为经营重点2、 顾客重点集中战略将经营重心放在不同需求的顾客群上，是顾客重点集中战略的主要特点3、 地区重点集中战略4、 低占有率重点集中战略据研究，市场占有率低的企业的经营成功，主要依靠将经营重点集中在较窄 的领域上，其特点是：（1）其竞争仅局限在少数细分市场，而且细分市场的选择 很谨慎；（2）研发很有效率；（3）重视利润，而不是成长。

因此，对于市场占有 率低的中小事业部或企业，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细 分市场，有重点地进行研发，也能建立不败的竞争优势二）、重点集中战略的适用条件、收益与风险1、重点集中战略的适用条件（1） 具有完全不同的顾客群2） 在相同的细分市场上，竞争对手不打算实行重点集中战略3） 企业的资源不允许其追求更广泛的细分市场4） 行业中各细分市场在规模、成长率、获利能力等方面存在很大的差异, 致使某些细分市场比其他部门更有吸引力2、 重点集中战略的收益（1） 便于集中适用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一•特定FI标2） 可以更好的调查研究和产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等 各方面的情况，做到“知彼二（3） 故略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也易控制，从 而带来管理上的方便3、 重点集中战略的风险（1） 由于企业把全部力量和资源投入一,种产品或服务或一个特定市场，半 顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品等时，企业就会受到较大的冲 击；（2） 竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采用了优于企业的更重点集 中的战略；（3） 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得 采取重点集中战略的企业成本优势得以消弱。

第二节动态竞争战略—*、进攻战略（一） 、进攻者的基本条件1、 有一种持久的竞争优势2、 与领先者在其他方面接近3、 有某种阻挡领先者报复的方法（二） 、领先者脆弱性的信号1、 产业信号（1） 突发的技术变革（2） 买主变化（3） 变化着的销售渠道（4） 变化着的投入成本或质量（5） 竞争中的绅士风度2、 领先者信号（1） 进退维谷（2） 不满的买主（3） 先行产业技术的开拓者（4） 非常高的利润率（5） 有规章制度问题的历史（6） 完成母公司业务指标不得力（三） 、进攻领先者的途径I、重新组合重新组合是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合具 体形式有：（I）产品变形（2） 外部后勤和服务变化（3） 销售变化（4） 工序变化（5） 下游重新组合2. 重新确定重新确定是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围具体形式有：（1） 产业内集中一点（2） 一体化或退出一体化（3） 重新确定地域（4） 横向战略3、 纯投资纯投资是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强 烈的投资欲望来获得市场地位但是，这种战略往往代价高昂并且经常失败四）、阻止领先者的报复获得成功的进攻者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。

这些方法要能 消弱领先者的自然优势并且降低进攻者加强进攻的成本1、 混合动机当领导者碰到混合动机时，它如果要与进攻者竞争或对进攻者做出反应就必 然损害自己原有战略2、 高反应成本3、 财务优先目标不同4、 业务量的限制5、 法律制度的限制6、 盲点7、 错误定价8、 竞争中的绅士风度因素二、防御战略防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或减少进攻的 强度防御战略本质上不是增加企业竞争优势，而是保持己有竞争优势一）、进攻者的入侵周期防御战略要建立在对进攻者怎样看待公司的深刻理解上，要建立在进攻者做 出改善地位的各种选择时所期待的利润率上因为，防御战略的制定必须理解新、 老竞争者的进攻是一个决策和行动的时段序列角度入手同时，恰当的防御战略 还必须从进攻的全过程角度来制定，而不是根据一个步骤的进攻来制定因此， 恰当的防御战略的制定，必须了解进攻者的入侵周期进攻者的如侵周期有四个 时期组成1、 准进入时期：进入者在进入之前把该产业作为-•个目标市场来考察其 典型投资局限在市场研究、产品与加工技术开发以及各种收买活动与投资银行家 进行接触等活动2、 进入时期：进入者在这一阶段建立自己在产业中的基本地盘。

进入者主 要进行如持续的产品和加工技术开发、检验市场、国内拓展、蓄集销售能力以及 建厂等活动3、 持续时期：从进入战略向长期目标战略演变并不是每一次进入都有这 一时期这一时•期主要活动有扩大产品种类、纵向一体化或拓宽地理覆盖面等行 动4、 后进入时期：进入已经充分之后的时期二） 、防御战术防御战略旨在影响进攻者进入或改变地位的预期收益的计算，从而使进攻者 得出这类行动不会产生诱人的效果的结论或使其选择对防御者威胁较小的战略 为此，防御者要研究防御战术多数防御战术是高成本的并且是依靠减少短期利润来提高公司地位的长期 持续能力然而，除了不惜一•切代价，多数公司不能完全消除进攻的威胁因此, 防御者要在防御成本和防御收益之间找到平衡1、 提高结构性障碍提高结构性障碍的。