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去管理电销团队范文 怎么去管理电销团队 销售团队四指标 一、新动力比率 一般情况下，除了新增销售岗位所需要的新动力以外，我们的老团队也要保证每年有10% ～20% 的新人加入，这样的比例可以满足企业淘汰机制以及人才培养机制每个企业每年都需要招收一批新人，新人对于公司意味着新的动力比如深圳万科就有一个新动力俱乐部，每年去各大高校招收一批新毕业的大学生进入企业，填充到企业的各个部门公司营销部门设有新动力监察岗位，主要负责在增加部门活力的同时培养人才，储备人才，这一举措不但满足了我公司营销部门的需求，同时也符合资源建设的需要商家要看到：新人能为企业带来活力，带来不同的思维，新人的到来也可以刺激老队员，但是新人的管理同样需要科学地进行 二、变动提升率 变动提升比率每年都维持在10% ～12% 是比较理想的，其中变动率占6% ～8% ，提升率占4% ～6% 销售队伍中员工职位的提升或者变动对员工来说，是一个很不错的激励广州顶益公司，科长以上级别的员工，在各地之间的变动就是在这一指标上下浮动的，合理的员工变动率刺激了营销队伍的激-情我公司也遵照这一原则，对营销组长以上级别的员工设有“ 档案卡” ，详细记载各人的特长，在合适的时候，让他们有机会接触新的领域或新的岗位。

与此同时，给予其他员工提升或变相提升的机会，比如，享受主管基本待遇但仍然负责销售代表工作等在这一指标的指导下，营销部门员工的工作热情高涨，工作开展得也很顺利企业制定合理的变动提升率，既能给予营销人员一定的激励，同时也能防止急功近利、求量不求质的情况的出现 三、员工淘汰率 就目前大多数企业来说，每年3% ～5% 的比率比较正常员工的淘汰标准是非常复杂的，同时淘汰员工也应该控制在一定的比率内，企业要认真研究适合自己公司情况的淘汰率珠海华X 公司xx 年的时候淘汰了一名有管理才能的营销策划人员，原因是其成绩不理想这名员工凭实力成为了其竞争对手公司的营销部经理有些员工在某些地方很有特长，在其它地方则有缺陷，这样的员工我们可以通过职位变动来发挥他的能力而不应该简单地淘汰为了避免盲目淘汰造成的损失，我公司的员工淘汰率，是人力资源部门根据营销部门的人才能量评估报告制定出的合理的淘汰率（一般都在3% ～5% 之间）我公司的淘汰，使员工既有机会感又有危机感，工作激-情得到刺激淘汰制其实是一种很好的机制，可是企业如果把它作为一种形式，或者简单得使用末位淘汰制，而设置执行着不合理的淘汰制和淘汰率，那么这些淘汰制的不合理使用，不仅不能促进人才的成长，反而会促使优秀人才的流失。

四、人才流动率 通过销售人员的绩效考核数据分析，企业如果采用20/80 原则，每年的流失率就不能高于5% ，而如果企业采用40/40/20 原则，那么每年的流失率就必须控制在10% 以内留住优秀的人才，淘汰掉不合格的员工，这是任何企业用人的基本游戏规则优秀员工的流失率也是衡量一个销售队伍成功与否的重要指标优秀员工流失率保持在0 当然最好，但这是不太可能的由于各行业人才竞争激烈，人才流失率在20% 以上的广州红日广告公司在xx 年5 月宣告倒闭，人才流失严重是其中一个重要原因为了防止人才流失率过高造成企业人才危机，我公司的营销队伍管理遵循这一指标，科学合理地控制人才流失率，人力资源部门设有针对营销部门的人才流失档案，随时监测人才流失率这一指标的监测及控制，使得营销部门工作衔接一直很顺利员工的流失很正常，任何企业都会有，但企业要发展，就必须要有优秀的员工作为支撑人力资源部，销售部经理其中主要的工作就是留住企业优秀的员工，尽量降低优秀员工的流失率合理制定以上四种指标，能充分的保证销售团队的稳定性和流动性 销售团队管理心得xx-10-28 10:11 | #2楼 转眼时间很快，三年半的时间就这么过去了，对于87年的我来讲，这是个非常黄金的季节，也是人生很重要的基础阶段，从一进来的普通业务，到后面带领了十个人的销售团队去战斗，不知道这个对于同龄人来讲，我到底是不是有所成就，不是为了对比，是为了看看自己和比人的差距，不过我依旧对销售这条路激-情不断，对未来的发展依旧很向往，向往着那么商海的奋斗和努力，我想这个就是我的命，停不下来的命，都必须在这条路道上继续的披荆斩棘。

一路走来，似乎应该让自己做一些沉淀和总价，走过了三年半，来总结一些关于销售的和销售团队的事情 对于一个销售团队来讲，有太多的东西需要我们去挖掘和努力，一个销售团队的开始，首先必须注入一定灵魂性的东西，或者说是一个销售团队的性格，一个销售团队的性格决定性作用是己这个销售团队带头人的性格，无论是好的坏的都会被一定层次的传递如何建立一个销售团队的灵魂呢?首先、必须有一个明确的目标，平时做销售我们经常会讲到目标、目标，今天讲的这个目标和你销售目标可能会有一定的差距，销售团队的目标是指一个年来或者一个季度来，我们的销售团队要达到什么样的水准，我们销售团队里面要产生多少个主管，诞生多少个精英，人数要增加几个人等大方向的目标，这个目标确定下来后，必须和组员进行沟通，就算你现在只有两个人，你也必须把你带销售团队的雄心壮志表现给他们，这样才能让大家觉得跟着你还有很长的路可以走 对于选择人员的问题上，我感触特别深刻，一定要注重兄弟们的真是想法，要了解他们内心的真是世界，我曾经在某个晚上进行一个促销启动，也就意味着第二天要打节点了，大家都是气势高昂要好好打一张，可是第二天却发现有个主管和组员竟然一起没来，这样很相应士气的，所以在销售团队形成之初，一定要注重框架的选择，这个非常重要的，后面销售团队的框架出来，你自己就会轻松很多了，有些兄弟就会问，那选人是什么标准。

我据觉得，首先你必须看的爽，无论是从外貌、内才等你都必须要看的舒服起来，其次、了解一下之前的离职是不是因为自己的一些主观原因，比如那个产品不好卖、那个老板不好等这种主观的原因，如果是，建议就好了，这种人很会找借口的第三、大概了解一些应试人员的学习态度，有些人做了一点业务，觉得自己很牛了，想这种人也是很难融入销售团队的所以要记得，凡事都有两面性，空降兵也许短时间能帮你撑起销售团队，不过长久来看没有融入的话，绝对不是一件好事 第三就是自己的业务能力，曾经有某个机构做过调查，一个销售团队的人员能留下来，最直接的影响原因是这个销售团队主管的个人能力起着决定性的作用，之前经常有一些同行抱怨自己说做了这么久了，公司还是不给人，不让他晋升主管这个要分两种情况，一种是公司确实觉得你不行，不给你人了，另外一个种是公司还在考验你或者你需要在纯业务的'板块做的更加的稳健和扎实一些从这一点看来，不要太着急的去晋升，而应该在业务的部分狠狠的下功夫的记住、该来的一定会来的同时、我觉得无论是作为一个普通的销售人员还是销售管理，都应该要深刻的记住“学习”两个字，而且要敏感的学习，也许你出去逛街看到别人在推销，我经常会凑过去，学习人家是怎么做的，有个大师说得好：人生就是一场大型的讲座，如果你不懂得学习和积累，你注定要被淘汰。

还有一定就是要总结，有总结了，才能是属于自己的东西，把你所学的用自己的思维在理一遍和你仅仅做个笔记的效果是相差百倍的，有了总结，后期你才有谈资，你才有真正属于自己的东西 第四、关于新人，马云说过：给你一群笨蛋不是你的错，但是如果三年后他们还是一群笨蛋，那就是你的问题了这个时候和一些同行聊天，经常会提到人员留不住的问题，我觉得一个人新人给你，不但需要对业务技能的，更需要你对他职业生涯进行一定的规划，特别是业务的开始，很难很苦，你要怎么去规划他的生涯，或者你所谈吐出来的东西能不能让他觉得你有水准，因为三年后也许他会成为你，他看到未来的自己如果是很没有水准的话，相信他是不会跟着你的这个我建议可以适当的看一些视频，很多大师对业务人员未来的规划都说的很好，如果你觉得自己不行，就直接让他们看看那些视频，这个规划需要的是真诚以待，不是去忽悠他们，那是不长久的 第五、关于威信的树立，这一点和你的业务能力是息息相关的，除了这一点我还说令我另外的东西就是信任感，销售团队之前的信任感是非常重要的，有了这种信任感会让销售团队进入一种“家人”的奋斗环境，各方面的潜能和要性都会被激发出来那怎么建立信任感，有很多这种书籍和也许都会讲到这个，不过我有一种方法，其实就是那句古训：己所不欲勿施于人，要想别人信任你，你就必须先信任别人。

一点一滴的积累开始 最后，是关于关于销售团队的文化，其实这点和销售团队的灵魂很像，但是又有差别，我之前十几个人的销售团队，基本比较好的员工都有属于自己的封号，比如，销售团队经费全部由一个人来管理，叫做CFO，比如销售团队中有个人close很厉害，我们封他为“杀手”当然一些销售团队经常做的，必须销售团队聚餐，集体活动等这些都是应该的，这一点主要还是围绕一个原则就是让大家多多接触工作外的形象，进一步促进大家的感情和战斗力当然，作为销售团队的带头人，你也必须和其中的某几个比较有意见的下属保持好个人关系，这些都会影响到你后期做什么决策，是否大家会推进，是否回去执行都有很大的关系。