自考本科项目管理项目管理软技术笔记整理.doc

自考本科项目管理项目管理软技术笔记整 理第1章 项目管理软技术导论1、 技术的特点：抽象性（技术是总结出来的一种方法，是一种抽象理论论述，抽象性决定了技术能够作为知识以信息的形式进行传播）；目的性；环境性2、 技术的二要素说：实体要素、智能要素技术的三要素说：实体要素、智能要素、结构性要素技术的软硬要素说：软要素和硬要素3、 软技术也包括实体要素和智能要素4、 硬技术的特点：硬技术成果以产品的实体体现；硬技术的应用借助于复杂的劳动工具（如机器、装置）5、 软技术的特点：①与人、文化的关系更密切；②软技术中的人体是有意识、有感情、有思想、有价值观的生命整体；③软技术是根植于意象世界的技术；④软技术是“非中”性的；⑤软技术的 作用和转化的结果，不一定都体现为有形产品和具体服务具休，它具有难以标准化、集成休、 综合化等特点6、 软技术的分类：根据知识来源划分；根据服务领域划分；根据软技术的功能划分；根据技术软硬度与产品化程度关系划分的类型7、 软技术的价值：1：软技术有助于加快硬技术走向市场并形成产业的速度和质量2：软技术是技术、知识和体制创新不可缺少的重要手段3:软技术是体现一个国家综合国力的重要指标。

4：软技术的发展将促进人文社会科学领域中的技术与科学创新8、 软技术与硬技术的联系：都具有共同的技术的属性，如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等软技术：社会学 硬技术：自然学9、 软/硬技术的区别：知识来源（硬技术以自然科学；软技术以社会科学）；操作对象（硬技术对物/软技术对人）；操作目的；创新模式10、 项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基本上，运用社会科学的原理，并依据“人”的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分的发挥个人丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质 特征研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选 择和实施做出判断的柔性管理过程它弥补了项目管理硬技术中对于人的因素、社会因素、等难 以奏效的缺陷简单来说，项目管理软技术就是对于“人”的管理方面的共性规律和经验，并有 意识的进行利用和总结，转变成各种规则、制度和机制等11、 项目管理软技术的特点：项目管理软技术能够顺应项目的特性；项目管理软技术重视直接用户、有关的行规惯例、环境以及企业文化12、 软技术风险：第2章项目利益相关者管理1、 利益相关者：是指与组织有一定利益关系的个人或群体。

她（们）受组织的影响或能影响组织，其意见一定要作为组织决策时考虑的因素2、 项目利益相关者：是指与项目有一定利益关系的个人或组织项目成功的第一保证是利益相关者在项目整个生命周期中的有效协作3、 项目利益相关者的分类根据利益相关者与项目的不同影响关系可分为主要利益相关者、次要利益相关者根据利益相关者对项目控制权和掌握权的不同可分为强利益相关者、弱利益相关者 以项目为界限，项目利益相关者可分为项目内部利益相关者和项目外部利益相关者以企业为界限，项目利益相关者可分为企业内部利益相关者和企业外部利益相关者4、 根据项目中项目经理的职责和权利的不同，以及项目规模的不同，将项目经理可分为项目经理（项目的负责人，负责项目的组织、计划以及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现）、大项目经 理（更注重项目计划的编制和控制、协调和商谈投资者与执行组织间的要求、提出发展建议和价 格、建立项目组织并配备人员、全面领导项目计划的实施和项目利润、发展新业务）、多项目经 理（关心的是企业在某一时期内的多个项目，除了掌握一般管理者应具有的能力以外，更要掌握 组织能力、领导能力、沟通协调能力和冲突处理能力）5、 多个项目与某一个共同目标直接联系，这些项目的集合一般称为“项目集”6、 多个项目之间在共同目标上没有直接联系，称为项目组合7、 多项目经理除了应该掌握一般管理者应具有的能力以外，更要掌握组织能力，领导能力，沟通协调能力和冲突处理能力。

8、 项目经理的任命在项目启动阶段进行，就能够保证有人对项目全过程承担负责9、 项目经理的能力主要包括：领导能力、沟通能力、人力开发能力、决策能力10、 项目成员一般包括项目领导小组、项目执行小组、项目验收小组和项目协调小组四部分11、 项目发起人负责项目预算资金铁及时到位，计划的可接受性以及资源的可获得性12、 项目总经理内涵：就是项目的高层主管，主要职责是选择项目，她不同于一般职能经理，也不同于一般的项目经理，主要强调对项目的综合管理和战略管理，其工作重心是计划10、 项目职能经理主要是指领导项目组完成职能性任务的人，她兼有项目经理和职能经理的双层角色11、 项目客户是使用项目成果的个人或组织，任何一个项目都是为项目客户服务的12、 传统的项目管理主要侧重成本、进度和质量三方面的控制；现经济发展下利益相关者是否满意才是项 目管理的目标13、 项目利益相关者管理的过程包括：项目利益相关者的识别（项目的首要任务是全面识别出项目利益相 关者及其角色，项目利益相关者识别必须做到“全面识别、不能遗漏”，能够选用的识别方法有360 度法和访谈法、头脑风暴法）、重要性分析（需要重点处理好与重要利益相关者的关系）、支持度分析（按利益相关者支持度依次递减的顺序主要类别有首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓 者、不积极者、反对者。

利益相关者的支持度并不是一成不变的，因此项目经理要动态调整项目利益 相关者支持度，及时分析并修正各利益相关者的支持度，以便灵活庆对项目的各种变化）、综合分析 （常见方法是坐标格法）项目利益相关者管理过程是一个动态的螺旋上升式的过程14、 为了有效地实施项目利益相关者的战略性伙伴管理，应注意以下几点：选择与项目适宜的合作伙伴确定共同目标明确各伙伴的责权利建立完善的信息沟通网络维护和推动良好的合作伙伴关系实施相互协调的差异化管理策略第3章项目团队管理1、 团队的构成要素总结为5P,分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、又限（Power）、十划（Plan） 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可分为三类：问题解决型团队（成员就如何改进工作程 序和工作方法互相交换看法或提供建议）、自我管理型团队（变被动为主动，纠正了问题解决型 团队在调动员工参与决策过程的积极性方面的不足）、多功能型团队（由来自同一等级、不同工 作领域的员工组成，为了完成一项任务而走到一起）2、 经过团队的不同表现，能够把团队发展过程分为工作群体、伪团队（其工作效果还不如工作群体）、潜在的团队（介于工作群体和真正的团队之间的组织）、真正的团队（工作群体也有可能转化成 为真正的团队）、高绩效团队（把团队的潜力发以极致的团队）。

3、 项目团队的特征：目的性、临时性（有明确的生命周期，随项目的产生而产生，项目的完成而结束）领导职能、合作性、灵活性、保障性4、 项目团队的发展一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、规范阶段（团队开始出现我凝聚力）、成效阶段（密切配合、高绩效）、解散阶段（项目团队的临时性征，任务完成即可解散）5、 项目团队建设应遵循的基本原则：根据项目范围和预算确定团队的人对项目起关键作用的人选，应该优先考虑内部选拔项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量6、 项目团队建设的阻力：对高层领导者的影响对中层领导者的影响工作的传统看法和态度不信任感7、 项目经理应具备的素质：有领导能力；有坚强的意志力，不怕困难；有决断力；起表率作用；有良好的沟通技术，而且关于协调；头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面8、 项目团队成员应具备的素质：能清楚地理解项目目标；对自己的角色和职责有明确期望；关于沟通，相互帮助；以项目目标为行为导向9、 在项目团队成员相互熟悉之后，需要针对项目的相关问题进行集体讨论，包括项目的背景、目标、难度，以及当前可用的资源等项目团队所有成员根据个人的经验和观点对项目进行分析，使每个 成员都对项目有一个比较系统全面了解。

项目成员只有对项目了解得越清楚，了解自己工作对于 上游和下游工作影响，越能全面看待自己的工作，并正确处理自己的工作任务10、 项目团队管理的关键因素：①完整的人员体系规划；②项目经理的绝对权利（职位权、强制权、奖惩权、专家权）；③人员冲突的事前规避；④非正式沟通10、 项目团队整合包括对“人”的整合（须做到项目团队有共同的目标；恰当的信息分离项目团队文化） 和对“事”的整合（二种常见的应用于对“事”的整合：协作工程、质量功能展开的方法），这二者 并不是独立的，而是相互依存、相辅相成的11、 项目团队绩效基于个人绩效而又不同于个人绩效的简单加总12、 项目团队绩效管理的核心是沟通项目团队绩效管理的重点是业绩考核与素质评估项目团队绩效管理的关键是绩效强化与绩效发展'13、 项目团队绩效管理体系：绩效计划、绩效计划的实施、绩效考核、绩效反馈四个部分14、 高效项目团队构建应该从以下三方面入手：加强项目团队领导；鼓舞项目团队士气；提高项目团队效 率’第4章项目沟通管理1、 要想使信息能及时、准确、完整（根据描述选出原理）地传递，就必须遵循一定的沟通原理：真实性原理；渠道适当性原理；沟通主体共时性原理；信息传递完整性原理；时间性原理；连续性原理; 目标性原理’2、 沟通的过程是发送者将信息经过选定的渠道传递给接受者的过程，其包括信息源（信息发送者）；编码；传递信息（信息通道）；译码；理解信息（信息接受者）；环境（任何沟通总是在一定的环境 中发生的，会受到环境因素的影响，包括心理环境、场所、社会环境和文化环境等）；反馈；噪 声（例如：模棱两可的语言主、难以辨认/模糊的字迹、中静电的干扰、施工现场的背景嗓音、 信息法送者的音量太小和方言等外部因素）。

3、 项目沟通以项目经理为中心4、 项目沟通的原则（信息传递的原则）：准确性、及时性、完整性、有效性5、 项目经理进行项目沟通的基本原则：避免事必躬亲；避免过度沟通6、 项目沟通的技巧：善于倾听；重视双向沟通；静心选择语言；抵制不良情绪7、 项目沟通的类型根据项目沟通信息的程度分类：正式沟通和非正式沟通；根据项目沟通信息交流的方向分类：上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通（是指信息在不同部 门之间流动时的传递）；根据项目沟通的路线分类：单向沟通和双向沟通根据项目沟通采用工具分类：书面沟通和口头沟通；根据项目沟通语言形式分类：言语沟通和非言语沟通；根据项目沟通的主体分类：自我沟通、人际沟通和组织沟通；根据项目沟通渠道的分类：正式沟通渠道（链式沟通渠道、轮式沟通渠道、环式沟通渠道、全通道式 沟通渠道、Y 式/倒 Y式沟通渠道）和非正式沟通渠道（单线式、饶舌式、随机式、集束式）8、 项目沟通的形式：项目会议沟通（项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议）和项目谈判项目谈判的方式分为妥协型、原则型、强硬型三种，项目谈判的原则：客观性原则、求 同存异原则、利益最大化原则9、 项目沟通管理的特征：复杂性、系统性。

10、 项目沟通管理的误区：①重外部沟通，轻内部沟通；②项目团队成员只需执行决策11、 项目沟通管理的技巧：①明确的沟通目的；②端正的沟通态度；③学会并重视倾听；④正确的沟通方式12、 项目沟通管理体系包括项目沟通计划的编制和项目沟通计划的执行第5章项目冲突管理1、 冲突是人们对利益不同的认知冲突本身无所谓好坏，只是真实反映出人们对利益差异的认知现代观点认为冲突。