增强集团财务管控提高核心竞争能力.docx

    增强集团财务管控提高核心竞争能力    ●毛成鹉／文提要：集团财务管控是以集团总部为财务管控主体，在特定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动沿着集团企业整体财务价值最大化的目标发展整合集团财务资源，不断增强集团财务管控能力，是中储粮总公司（以下简称总公司）发展的客观要求本文根据总公司的实际情况，对增强总公司的财务管控力谈一谈个人的看法一、因地制宜：采用相融型财务管控模式集团财务管控有集权型、分权型和相融型三种模式选择何种财务管控模式，需要结合总公司企业自身发展的需要，以及政策和宏观形势、微观环境和市场竞争环境等因素确定总公司内部财务资源的多样化、复杂化，决定了财务管控活动的复杂性，因此，需要集权与分权相结合的模式，即相融型的财务管控模式，作为总公司的集团财务管控模式具体做法是：总公司总部统一制定内部管理制度，分、子公司和直属库遵照执行；分、子公司和直属库根据自身特点，制定实施细则加以补充，把总公司总部统一制定的内部管理制度的具体化、实际化；总公司可以对部分权限，特别是政策性业务、资金、投资、重大业务运作等权限进行集中管理，允许分、子公司和直属库自主进行非政策性业务相关决策，控制成本费用，有效使用资金，提高区域市场占有率，充分调动生产经营积极性。

二、突出重点：提升集团财务管控力（一）强化集团预算控制集团的预算控制，就是将集团企业的决策目标及其资源配置规划加以定量化，并使之得以实现的内部管理活动或过程首先，编制预算要细分业务板块和业务环节，便于预算编制的专业化、精细化，使预算更具可操作性总公司的业务包括仓储、加工、物流等板块，直属库的业务包括政策性业务、经营性业务等板块在单个企业中，每个业务板块又有若干个业务环节直属库的政策性业务板块，可以分为储存环节、轮换环节，储存环节又可以分为库内储存、租仓储存、委托代储等子环节业务板块、业务环节的划分标准，可作为标准化管理的重要内容，由总公司作为企业标准进行明确其次，要根据可控制、可争取的资源，按照零基预算的要求确定预算指标，使预算更具先进性、可比性充分分析企业现有资源情况和所能争取到的资源，以国际、国内同行企业的先进指标作为预算编制的指标值，使预算更为合理根据总公司的实际情况，可以按照经济区域，提出租仓储存的租金指标值；按照政策性粮食性质，提出代储政策性粮食的保管费用支出指标值；按照区域、品种、仓容规模，提出库内储存变动费用支出指标值；按照产销区、品种、储存年限，提出中央储备粮轮换分品种的单位盈利指标值；按照区位、品种，提出贸易粮经营单位利润水平指标值等。

这样，编制出的预算能够反映企业拥有资源所能体现的价值创造情况和经过努力后的价值实现情况，便于实际业绩的完成情况与预算指标进行对比，从而真实反映预算单位各项工作的努力程度再次，分层级按季进行预算跟踪，使预算更具激励性在主要指标完成业绩与上年同期或上期进行比较的同时，总公司、分公司、直属库等要相互核对，以及时跟踪预算指标完成情况，分析预算差异的原因，调整工作的重点，使预算更具激励作用二）强化集团资金控制在总公司组织规模增大、业务规模扩大的情况下，要强化集团的资金管控，发挥总公司资金管理中心的作用，使其进一步实体化根据直属库的业务量，核定其银行存款限额，超过限额的，通过网络每日集中汇付到总公司资金管理中心；阶段性的资金需求，向总公司资金管理中心借款扩大总公司资金管理中心的资金筹措来源和业务量，保证总公司重点项目、重大业务的资金需要银行存款限额内的资金使用，要探索建立有偿占用制度，增强资金的时效意识除政策性粮油可由直属库直接向农发行贷款外，其他各项借款应向总公司资金管理中心申请，由总公司资金管理中心统一向金融机构借款解决系统内产销协作、跨省移库、进出口等货款，通过总公司资金管理中心进行结算，提高货款结算的及时性，减少系统利息支出。

由总公司审批的投资，其所需资金可分批上划到总公司资金管理中心，然后根据工程进度和预算，按内控程序直接支付，控制负债规模，防范工程腐败加强对商品流向、资源配置、商品收入和支出要素的资金管控，防范资金风险三）强化集团财务制度控制总公司“三级架构、两级法人”的组织形式和多个法人联合体的实际情况，使得总公司存在多个财务管理主体和层级，为了便于资源的一体化整合和发挥资本的杠杆效应，总公司在财务管理中必须居于核心领导地位分、子公司及直属库的行为规范要同时纳入总公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从总公司对财务资源的整合重组具体做法是：一要根据分公司辖区的实际情况，细化总公司各项财务管理制度重点突出费用支出控制标准、轮换及贸易粮经营资金管理要求，将总公司财务制度具体化二要按照“扁平化、可控制”的原则，对各项业务的发生制定财务活动程序重点突出费用报销、货款收付、粮食进出库的财务流程控制，使企业财务活动流程化四）强化集团重大业务控制总公司的重大业务主要包括由总公司统一组织实施的国家政策性粮食调控业务、总公司直接审批的投资业务、跨分公司区域的重大经营业务等总公司统一组织的国家政策性粮食调控业务，除保证国家各项政策执行到位外，还应明确业务的服务价格、管理标准及操作程序。

总公司的重大投资应着眼于提高粮源掌控能力、完善产业链、提高主业的核心竞争优势，由总公司提出投资的具体方向和区域，委托专业部门进行可行性研究，由总公司直接组织实施或委托分公司具体组织实施跨分公司区域的重大经营业务，可由总公司明确购销价格和分环节的费用标准，委托出资企业具体操作，总公司直接承担盈亏结果三、搭建平台：强化财务信息化建设总公司业务信息系统的使用，为总公司增强财务管控力提供了支持平台通过总公司业务信息系统，可以有效地实现总公司资金的集中管理、预算的集中控制，[来自www.lw5u.CoM]促进财务、业务有效集成运用市场化的理念，重新梳理分环节的业务流程，实现业务流程的标准化，形成总公司固定的管理流程，可以大大减少企业运营风险通过业务信息系统进行远程查询、溯源查询，使信息不经过中间层处理，保证信息的真实、完整和及时，便于总公司对成员企业的财务信息进行监测，适时了解经营动态，保障企业资产安全，形成对运营风险的敏捷反映和控制能力通过业务信息系统，支持总公司资金管理中心扩展服务方式和职能，减少企业资金管理漏洞，提高资金使用效益四、机制创新：专业化、实体化、区域化、市场化（一）分品种运营专业化通过成立专业公司或事业部，发挥总公司库点网络优势，整合玉米品种经营，提高玉米品种的经营效益，使总公司成为我国玉米市场的领导者。

以现有分公司为基础，通过设立跨区域的协调机构，整合黄淮海优质白小麦资源，东北及相关地区优质粳稻资源，使之成为市场的主导者以分公司的相关直属库作为项目库，整合啤酒大麦、红小麦及其他粮食品种资源，占领区域市场主要品种运营专业化，可以进一步提高总公司集团财务管控的针对性，有利于集团财务管控的具体化、精细化二）分公司运营实体化通过推进分公司的改革，选择部分分公司先行试点，使分公司实体化，充分发挥子公司的作用，对区域政策性粮食统贷统还直属库作为具体承储库点，由区域公司实行租仓储存，租金标准按市场化的原则确定，将直属库推向市场，使直属库真正成为市场竞争的主体目前通过股份合作上收的国债投资建库资产，通常由收储经销公司代行出资人，这样使得股份合作中的资产产权关系模糊，要解决此问题可以由区域公司作为出资人，从而明晰资产产权关系，提高管理效率三）直属库设置区域化随着库点的不断增加和购销网络的不断完善，进一步优化直属库的设置，有利于降低运行成本，产生叠加效益在保持现有库点独立法人的基础上，以省辖市或省内某一产（销）区为单位，以某一直属库作为中心直属库，用“1+X”的模式，探索出由某一位直属库主任身兼双职或多职的办法，从而降低管理成本，提高运作效率。

四）人力资源配置市场化根据总公司的业务特点和运行情况，运用市场化的理念，选拔所出资企业的经营管理者，按照市场价值和经营业绩，合理确定员工的用工限额，在执行《劳动法》、《劳动合同法》的前提下，建立员工的正常流动机制，打破企业性质和员工身份属性的工资确定办法，用市场化的用工标准，确定员工的报酬作者单位：中储粮总公司[来自wWw.lW5u.Com]江苏分公司）钟音  -全文完-。