传真机有限公司组织体制结构方案建议.doc

上海理光机有限公司 riifi; 刃基之七组织体制结构方案建议策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司2001年12月20日第一部分：现行组织体制第二部分:现行组织体制的问题改苹与改鲁的具体建议建议本部长与部长舍并. 总经理以下全部取洲副职，实行单职制 强化公旬管理功能，设计划财务部、信息中心、人力资源部和绿合管理部四个曾理部门 取消经营本部编制，箍玄销懈公旬负责，建立地区经理制申洲资材部，成立物流公旬五、建议成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员六、改善现场管理体制，取洲本部长制，成立生产工场制. 建立工场长负责制 改菩开发中心的曾理方式八、建议PCB*业部，对夕卜独立篥四部分 总体改苹与组织体制改草的系麓思考—、企业诊折报告 二、企业发展战略 三、组织体制改箪、财务管理改革五、人*制度改箪 天、分配制度改革 七、企业信息系统改革 1 5 1 6 1 7 1 9 2 1 2 2 2 3 2 4第_部分：现行组织体制上海理光的现行组织结构职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、 本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、 系长（第五个层次）、管理职员（第六个层次）" 共分为11个管理层次，课长以上的人员总数为 47人， 管理人员共有231人，占总人数的23. 19% 人，具体组织结构图见附图：上海理光机有限公司组织机构图管理号:R-G01090作成日:2001.11.13序:认HB：朱彦元（兼）HB：中山和夫（兼）人事部B：财务部DB：宫泽孝宏b：胡勤国经菅部 ］—B：中山和夫（兼）FB：陈一帆部长助理FK：山代笃DK：胡忐荣品质保证部| B：胡勤国（兼）I~顽萩―K：黄一军1——PK：王美娣I—一"-_ K：汤国兴I总经理办公室原福山延生经理深 |k：孙琳I综合审计G IcMcr:刘建华总务深 |心|动力设备课周莉徐利明销售一课~$ FK-酉瑜刘恭胜| 销传二课 Ifk：张松北京分公司K：刘鹰|广州办事处Ifk：史巧根市场课 ］k：金井秀之|销售管理课Jk：金井秀之（兼）I 维修中心彭捷品质保证课I" FK：贺林才袁华强|制品检查课|k：张放鸣生产管理课|k：王洪生产部 "IFB:钟山I 制造一课 |fk：| 制造三课 |fk：资材深金冶叶伟敏李文伟高新观沈毅VP：中山和夫VP：朱彦元| 生产本部\HB：大贯裕一FHB：水上隆FHB-何平资材部B：何V| PCB事业部 |FB：朱浩T 开发部2 FB：沈伟兴|部晶检查课|k：盛强王洪（兼）|供应商支援G header:李i兼| PCB制造课Tk：李明华| PCB与管课［k：朱浩（熊）| PCB品保课］K：| PCR技术课 |k：-—| 软件评价室| S:沙正金裘忠朱浩（兼）电路设计课|fk：谢忐亮|软件设计课|k： 丁告松|空构设计课|k：沈伟兴（兼）I开发中心r s：和IH义典 FS：赵思勇统括深 |fk：吴拥军|制品技术课［fk：石涌涛技术部第二部分：现行组织体制的问题根据当今社会发展的大趋势，逐步通过现代化信息技术应用向组织体制扁平化发展。

现行组织体制存在 的主要总是分析如下：一、 管理层次较多，可以减少管理层次；二、 现行的开发中经营本部、管理本部、生产本部，四本部制未能解决突出企业管理功能；三、 销售体制需改善，主要问题是离客户太远，控制功能弱，市场开发力度不够（详见附件调查报告）；四、 信息分散，未能为经营决策层服务为重点，建立总经理决策支持系统；五、 技术与产品开发辅助不适应公司长期发展的需要，应进一步加强；六、 生产作业组织也需要进一步改善，建立保障体制第三部分：改箪与改善的具体建议、建议本部长与部长合并，总经理以下全部取洲副职，实行单职制见组织机构图个曾理部门二、强化公司管理功能，设计划财务部、信电中心、人力资源部和综合管理部各部门的职责与业务如下:部门主WR责备注计划财务部1、全面预算管理2、企业目标管理3、资金筹措与现金管理4、成本核 算与管理5、投资与融资管理6、结算中*的功能信息中％1、IT规划/推进，资源管理2、应用系统改善、开发3、用户支持服务4、电子数据管理：安全、权限苓5、设备管理维护6、资产管理人力资源部1、人事档案2、资格制度3、竞聘上岗管理4、分配制度与用工制度5、 人才招聘与培训6、职务系列与企业功熊管理综合管理部1、品质保障2、公司总务3、其它除各部门业务外的公司业务人力资源部信息中心计划财务部综合管理部理光办公设备公司物流管理公司姓光销售总公司胶术开发+心一 中、儿三、取洲经营本部编制，统有销售公司贝责，建立地区经理制现代企业的营销方式发展的大趋势是：从主要依靠经销商代理的方式向以地区经理不断开发市场，管理 与重组经销商，向最终靠跨国公司全部委托制方式发展。

为此建议：1. 取消经营本部，成立上海理光销售总公司，实行模拟法人制，成为利润中心管理重心下移，精 简现有上层管理人员，强化中间力量，建立地区经理制，以品牌战略开发市场，服务功能向用户倾斜2. 取消销售管理3果，储运业务合并到物流公司，合并销售一果二i果，成立综合管理i果，人员从15人 减到5-6人，建立销售信息网络，形成经销商、客户、资金、市场、物流等综合管理与控制功能3. 建立地区经理制在当地聘请地区经理，经统一培训后上岗制订品牌形象标准(如十大管理、八项服务、七个统一等)地区经理在销售总公司总经理直接领导下工作，主要职责：1) 管理经销商，对经销商进行资信评估，制定经销商资信评估标准2) 不折开发市场，寻找新的经销商3) 管理与•控制经销商到用 户的单向环节4) 收集与管理客户信息5) 组织地区维［多代理业务的开发与管理6) 各地区经理配备计算机与公司信息中，《联网，实施规范的信息控制功能4, 取消维修中％, 全部维修业务转向维修代理制，减少人员降低成本，强化为用户服务的力度5. 市场课改为市场策划课，负责市场开发、品牌设计、人才培训，不断提升理光无形资产的价值取消资材部，成立物流公司将现有的两个仓库集中管理，进出口，报关运输统一管理，逐步实现物流管理社会化，向企业无库存,低库存方面发屐，压缩储备资金，加速资金周转，［吏物流管理方式向直接管理、向信息控制的间接管理转化。

充分利用现代物流公司的中间库、•海陆室运输设备现代化、高级化及管理控制科学化等优势，降低物流成本将部品调达计划等功能归入生产保证*i果五、建议成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员例如，一般办事人员、打印、车队、食堂医务的管理人员等全部纳入企业服务中/, 逐步走向合同工资制，改变用工制度，降低用工成本，［吏公司实现全员白领化六、改善现场管理体制，取消本部长制，成立生产工场制，建立工场长负责制将制造一、二、三课按品牌设课实现从酉己膳、生产、成品作业过程一贯管理体制进一步加强现场质量管理，将设备3果划归生产工场，并成立生产保证3果，全部管理功能重/《下移，实现全部问题解决在工场七、改善开发中心的管理方式成立开发中，《的运营功能，强化产品开发功有h 增加新产品设计，产品结构开发，夺开发中，《下设的专 业*i果编制改为项目经理制，实现综合管理，提倡产品设计与开发技术多功能建议弓I进产品开发茱划人才， 增加社会协作功能增加科技开发资金投入，弓I进日 本理光产品、技木、人才，形成开发中心具有独立开发 能力的开发体制八、建议PCB*业部，对外独立成为具有一级法人的子公司，放开发展，与国内联合，向规模效益型发展，推选国内夕卜市场战略。

产品 开发形成独立体系，作为母公司发展新领域的试验基寸也图一）上海理光销售体制改革方案取消经营本部，取消维［多中取消广州分公司和」匕京分公司，合并一*i果二5果，划拨销售管理亍果归物流公司推行地区经理制，维修全部实行代理制经销商资信评估，市场策划课品牌战略，建立地区经理电脑终端信息管理功角巨（图二）上海理光物流公司体制改革方案改革前改革后经理资材部（93人）经营部销售管理课（9人）仓库管理出口课品检行课品管理课应商支援销仓库流综合管理协物流公司库二区外协体制：1. 全部物资运输、含资材、部品、国内夕卜成品2. 进出口报关等业务3. 物品中转仓库（图三）上海理光服务中心体制组建例如:1-全部办公楼卫生由公司与中心签综合服务协议支付总赛用，具体服务人员工资由中心确定发放2.全部必公事务性工作协议收费，人员全部由中心管理图四）上海理光开发 中，《体制 改革方案改革前改革后科技开发中心开发中心（59人）品质保证部（24人）产品开发部产品技术部开发部（37人）技术部（22人）构设讨课路设订课件设讨课品检杏课"质保证课品技术品技术生产工艺技术现场服务内外科研协作体系（图五）上海理光PCB ：改革前改革后上海理光办公设备有限公司第 四部分 总体改革与组织体制改革的系统思考由于本次咨询服务是一项系统设计，涉及到人事、组织、财务、信息等各项改革改善的总体改革方案的 分步实施过程。

上海理光机有限公司的发展必须适应中国加入WTO之后的市场变化，苻合国际化发展的客观需要， 结合上海理光的具体条件经内外专家的共同笄，本次改革涉及到12项改革要点，包括：（1）企业发展战略 目标的设定，中长期发展规划的编制2）销售体制改革，取消维修中心方式，执行地区经理负责制3） 成立物流公司，取消资材部，实现仓储运输统一管理，向社会化协作发展。