李宁库存案例分析.docx

《李宁库存》案例分析摘 要：李宁公司在奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引起了库存成本增高、钞票流短缺及赚钱变差等较为严峻的问题本报告分析了以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响,并给出此后在运营管理方面的建议核心词:库存、钞票流、供应链、库存周转天数案例正文:0 本案例的几种重要问题渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化１ 本案例的背景分析李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于１９90年创立的体育用品公司，并于6月在香港上市公司重要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品,通过20近年的摸索发展,该公司已逐渐成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司北京奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品,导致各大体育用品商都面临了高库存问题产业链过长导致李宁对终端消费者需求把握局限性，而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大;通过开设新店和压货带来的只是虚假繁华高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在浮现亏损2 公司的发展状况分析由表1、表2及表3可知,李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增长，但其营业收入却发生了减少，而其利润也由的13３3百万到降至415百万，减少6９%。

李宁公司迎来了创立以来的最大的亏损,总亏损将近2０亿在渠道上，前期大规模扩张及采用老式的批发式订货,浮现了大量的库存,这些库存占据了渠道上各有关者的钞票流,导致存货周转率下降和流动资金减少同步,存货随着时间的推移会不断贬值，特别是在既有的市场环境下，消费者差别化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈过高的库存已经成为阻碍李宁发展的一种重要因素,能否解决好库存问题,走出库存压滞的恶性循环关系变成李宁公司将来发展态势的核心表1：李宁公司营业收入(０7-）（数据来源：李宁年报)表2：李宁公司零售店铺数量（07-）（数据来源：李宁年报)表３：李宁公司营业利润(07－)（数据来源：李宁年报）3.李宁公司自至所做的努力自开始，李宁公司环绕“打造一种以零售为导向的商业模式”的公司总体战略，在针对运营方面重要做了一下几种方面工作:(1）去库存,恢复钞票流及赚钱能力李宁公司自开始大规模开展渠道复兴筹划,并将其作为公司的重点工作，加速库存清理，通过支持经销商清理库存、一次性库存回购协助经销商伙伴清理渠道滞压存货及通过针对性的筹划重整应收账款构造，使其优化库存构造,恢复健康的钞票流及赚钱能力同步，为渠道提供更多新产品组合,为将来发展奠定基本。

同步，李宁公司还加强清货渠道管理，持续通过设立清货专门渠道提高清货能力通过自营工厂店、一般折扣店、临时特卖场、电子商务及体系外渠道，大力推动老旧库存的清理,优化库存构造2)优化产品上市流程,避免库存问卷土重来老式上，涉及李宁在内的公司基本通过每季度一次的展销会上订购将来交付货品,公司根据订单安排产品的生产、交付和推出随着消费者需求日益多元化,市场环境迅速变化,显然这种模式已经无法适应市场的变化鉴于此，李宁公司着手优化产品上市流程，根据消费者研究和市场分析,最后拟定了有指引性的订货（A＋)+迅速补货(ＱR）+迅速反映(QS）的产品上市流程为全国设立A＋(最畅销库存量单位)组合及制定SKU筹划，以满足区内不同消费者需求，协助经销商和子经销商根据店铺分析做出更恰当订货当展销会上订购的产品推出世面时，时实监察Ａ+SKU零售销售并提供虽然补货支持同步，除展销会外,李宁亦根据市场需要推出迅速反映产品，紧贴市场趋势变动，满足消费者的需要此外，李宁公司还优化存货资源的资源管理平台,运用此平台，预测将来订单匹配状况,及时发现集团仓库、经销商及附属公司的存货过剩/短缺状况,并且相应作出加减单、货品调配、促销清货等决策。

３)改善公司供应链管理，提高市场变化反映能力为从主线上解决库存问题，李宁公司致力于增强供应链管理能力,以构建以需求为驱动，灵活应对市场的供应链体系,以提高公司零售运营能力和支撑业务增长其内容重要涉及:同一级/二级供应商使用统一的规划工具可以根据需求变化迅速响应,管理效率大幅提高;巩固分段生产/分段发货模式,有效减少库存风险并可以针对实时销售需求迅速响应；实行精益生产线以满足零售模式对小批量/高频次/短周期产品的需求,同步针对迅速反映和迅速补货订单提供绿色通道;集中中央仓库使其更贴近生产工厂以缩短订单前置期，并根据数据分析和预测提前将适量回聘运送到离门店更近的区域分拣中心以保证迅速补货；并开始将遍及全国的所有配送中心的信息系统所有原则化；通过入股核心供应商、基地向中部转移和从东南亚采购等措施，优化供应基地布局以控制供应资源、避免劳动力局限性,节省成本和补充体能；加强与国内外领先供应商的ODM模式合伙，提高产品、生产效率4、现存问题通过几年的改革,李宁完毕了渠道复兴筹划，自营店数目不断增长,低效能的零售店也逐渐减少,使店铺构造有所改善,钞票流量得到改善,渠道库存也逐渐恢复健康水平，至底公司也实现扭亏为盈,赚钱61０0万元。

但是，公司存货问题仍然比较严峻存货周转天数及应收/应付贸易款项周转天数远高于竞争对手从表４中可以看出，李宁平均存货周转天数要远高于竞争对手安踏，商品周转效率并未得到主线的改善,推新去陈问题仍然很严峻同步，应收/应付贸易款项周转天数也远高于安踏,钞票流量周转较慢，对将来发展导致一定限度阻碍　李宁安踏项目／日期平均存货周转天数10９100５858平均应收贸易款项周转天数71693533平均应付贸易款项周转天数84935441表4:库存状况对比(李宁-安踏)(数据来源：李宁年报、安踏年报)5、对策建议基于上述分析，我觉得李宁公司应在在运营管理方面应继续环绕“打造一种以零售为导向的商业模式”的公司总体战略，进一步加大库存和供应链变革一方面,继续推动直营店布局，提高存货的控制和管理由表5可以看出,自起，李宁公司不断增长自营店数目，关闭低效率店铺，使店铺构造有所改善,成本构造更加稳健，钞票流得以改善,并且渠道库存答复健康水平由于直营店在总部的直接领导下统一经营，总部对店铺的人、财、物及物流、信息等方面统一管理直营店作为大资本运作,实行集中管理、分散销售，充足发挥规模效应开设直营店有助于更好的管理存货,控制新存货的产生。

因此,李宁公司应继续推动直营店的布局，真正实现统一经营和管理年份加盟零售店铺数量直营经营零售店铺总计523３352５5８562453１0６5５57249395７644７91５５828４978２55７609015643４631７0６5591５92668４1562612026828６1331515７64８表５:李宁零售店数量(－）(数据来源：李宁年报）另一方面,进一步提高供应链管理水平，缩短市场反映时间对于Ｚaｒa等快潮流品牌，６0天出新品是平常事,她们的设计师最快可以在两周时间内设计出符合最新潮流的产品并让它出目前货架上,但李宁公司此前是完全做不到的老式体育用品公司，一款产品从设计到摆上货架需要15个月供应链管理能力的落后，导致李宁公司面对竞争日益剧烈的市场时，不可以较好的把消费者的需求转化为产品从而赢得利润,这也是导致库存问题的核心因素,为此李宁公司应在原有的基本上进一步提高供应链管理水平，提高对市场的反映速度为此，李宁公司应成立相应的产品供应链部门和商品管理决策平台，以从整体上对供应生产环节进行统一协调，提高产品规划、上市、加单等流程的管理效率同步,通过改造物流运作系统，网络布局优化,库存管理优化，分销直配，滚动排产、迅速生产、各级供应商一体化运作，以及改造IT平台等手段，建立迅速反映运作体系，提高供应链和反映能力。

6也许的成果／需要注意的问题直营店标志着由“轻资本化”模式向“重资本化”模式转变,直营店比重越大，意味着运营成本越高,规定公司具有更安全的钞票流水平以支付多种经营开支为此,在实行过程中应结合公司钞票状况循序渐进的推动,以避免钞票流短缺导致更大的问题案例正文字数：300０字)Anaｌysis ｏf　Inveｎtｏｒy fｏr Lｉｎing CorpｏrationAbstract　Ａfteｒ tｈｅ Oliｍpic Ｇａmeｓ in ，　Thｅ corpｏraｔion ｏｆ　Li Niｎg’s　expａnｓｉon caused　the hiｇh inventｏrｙ problｅm, aｎd jｏiｎtly ｃausｅd　hiｇher　ｉnventory cｏsｔs， casｈ　flow shortage and pooｒ　ｐroｆit become more promｉｎｅｎt. Iｎ thｉs　paper， anaｌysｉs the Ｌi Nｉｎg’s chaｎgｅ， include channel inventorｙ, ｏｐｔiｍｉze ｐrｏduｃt process, iｍprove thｅ　suｐplｙ-cｈain，　and givｅ ｔhe adｖicｅ.Keywords: 　invｅnｔory cash-flow Supplｙ－Cｈaiｎ Ｄayｓ　sａｌeｓ of　invｅntｏry。