利丰公司供应链管理的基本思想.doc

利丰公司供应链管理的基本思想利丰早于1906年在广州创办，现已发展成为一家以香港为总部的跨国商贸集团，通过贸易、物流、分销及零售等核心业务，为客户提供全球供应链管理服务总部设于香港的利丰有限公司拥有：◆ 遍布全球约240个办事处及配送中心组成的环球网络◆ 全球11个区域总办事处﹐包括香港﹑上海﹑深圳及台湾 利丰集团的贸易、物流和分销业务由利丰有限公司主理以香港为总部的利丰有限公司被公认为世界领先的消费产品设计、发展、采购及分销公司，通过遍布全球超过40个经济体系约240个办事处及配送中心，为零售商及知名品牌提供环球供应链管理服务利丰集团2011年度总营业额近200亿美元，中国业务的营业额超过107亿美元，占集团总营业额约58%现拥有全球雇员超过37000名，其中含中国市场雇员约20000名 利丰公司虽然是一家出口贸易公司，但它不是作单纯的代理商、经纪人或经销商，它已不是一般意义上的贸易公司，其功能远远超出了一般出口贸易或中间商的功能比如，在获得一个订单后，利丰公司不是简单地从某个企业直接进货，也不是直接转包给一家企业来生产而是为每一份订单定制一条价值链，把从产品设计、原材料采购、零件制造、产品装配到最后包装的整个过程联接成一条完整的供应链，并对整个供应链进行有效的管理。

1其基本思想是通过分解价值链，对产品的不同部件(材料)，以及产品生产过程的不同工艺阶段加以区分，然后分别选择他们认为最合适的地方和最合适的企业进行“分散生产”2利丰公司自己并没有工厂，所以，它只做附加值高的前期(如联系订单、产品设计)和后期(如包装、销售等)工作，而把附加值低的中间段工作(加工)全部外包给世界各地的企业，实行“无国界化生产” 3但利丰公司的业务外包又与其他企业的业务外包又有很大区别，从供应商的选择、原材料的采购、生产厂家的确定到生产计划的制定、进度控制、质量控制及交货期管理等，利丰公司都有效地组织和管理起来了，使自己成为“供应链的管理者”，从而获得了很高的附加价值，实现了公司的快速发展利丰公司供应链管理的具体做法利丰公司没有自己的工厂，但它通过“虚拟生产”及“业务外包”，以及对整个供应链上各节点企业的管理、协调与控制，不仅制造了产品(虽然不直接生产产品，但产品的商标却是“利丰”，生产厂家是利丰公司)，而且降低了整个供应链的成本，实现了对市场需求的快速响应为供应链管理环境下的大批量定制生产树立了一个成功的典范 利丰公司是通过分解价值链来进行供应链管理的，它不仅参与产品的设计和生产，而且对供应商进行管理，甚至对供应商的供应商进行管理，扮演着整个供应链核心企业的角色。

对整个供应链上各节点企业的成本、生产(交货)周期、质量和库存等都进行了有效地管理和控制这不仅使利丰公司自身获得很大的价值，而且使供应链上各节点企业也获得很高的效益，真正实现了“共赢“供应链的工作流程利丰集团供应链上游的主要工作流程为：分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商，制定生产计划，采购原料，监控生产和保证质量 利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中利丰集团供应链中游的主要工作流程为：委托生产、顾客（消费者/客户）需求分析、市场营销和销售驱动（批发）管理 相对于利丰贸易代客户采购的业务而言, 利丰经销专注于供应链中游的业务, 即以市场推广、批发销售和物流配送为主, 并辅以与之相关的生产加工活动, 为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“ 一站式” 的全面服务, 为其所代理的产品开拓更大的市场 利丰经销的核心业务是代表供货商接触并组织当地的零售商和批发商, 为产品打通销售渠道, 服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理和拓展。

与传统的批发商不同, 利丰经销并不是坐等零售商前来下订单, 而是管理产品的供应链拥有当地的销售网络, 与各种零售业态合作, 使产品进入到市场的各个角落, 并保持充足的供应零售点的管理不单是设立销售点, 而且要根据产品的特性和目标客户, 设定产品的品类和促销活动, 以提高销售成效经销商还要密切关注消费者对产品的需求, 进行市场推广, 为产品建立品牌 利丰经销的供应链也适应客户的要求而向上延伸, 代客户生产或加工产品合约生产的模式, 是利丰经销在市场营销、批发和物流等工作之外, 在上游的环节为客户增值, 提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务利丰经销还与客户合作, 共同开发和改造产品, 以适应亚太地区消费者的需要 在这段供应链里利丰经销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场管理（包括销售、进出口、处理订单、存货管理）、整段供应链管理（从生产、采购到销售“ 一条龙”） , 可依据供货商的需要提供不同层次的服务供应链下游的工作流程为：零售商的市场策划、顾客（消费者）服务以及顾客（消费者）需求分析其实物流程则是指零售商与供货商之间的直接配送及中央仓配送 目前, 利丰零售所建立的业务网点已分布在中国香港、中国台湾以及东南亚地区, 以现代化营销管理概念和技术经营不同形式的连锁店, 包括OK便利店和玩具反斗城, 旗下拥有的零售店超过200家, 每日服务的客户达40余万人次, 总零售面积75000平米, 年营业额逾20亿港元。

除了一线的顾客服务外, 零售业者在店面背后的物流和管理工作也十分重要高效的物流管理能降低成本, 是盈亏的关键利丰供应链管理的特点上游段落的特点 1以客户为中心 (1)简单的代理商(为客户提供设计、实施各项采购计划,但是具体的合同签订均由客户和供应商单独签订)的功能以外增加了贸易供应商(生产直接与客户沟通,也计划签约,将直接出售给顾客)的功能,不但可以取得佣金还可以赚得的产品的利润 (2)以客户订单为核心,利丰安排原料采购和生产其中,利丰负责生产过程监控和各个环节之间的联系、沟通技巧及组织协调,具体生产部门的工作外包给了全世界的生产商 2企业间的紧密联系 严格筛选生产者,然后和他产生稳定的业务联系,使生产商在预定产能、快速生产、各种生产等方面提供详细信息,以最高的生产弹性,使这个由多种方式组成的供应链能提供更好更快的服务 3延迟生产 采用预定产能方式，先将生产信息传送至各个有关制造单位，使工厂可以准备足够的生产能力,和最佳的生产核算的组织方式,生产流程,生产的具体实施,这段供应链可以根据客户的实际需求最近的实际需要,立即投入生产,完成订单 4核心业务利丰贸易采购为核心,专门从事客户服务、采购网络和管理能力，生产、物流外包给专业的供应商。

生产商也集中于核心业务 5按照业务历程建立组织架构 利丰贸易使用以客户为中心的组织制度,首先将业务整合到超过100个类别,每组一个或几个客户服务,在公司内部也实现专业化、精细分工,为客户提供一站式的和专业的服务中游段落的特点 1核心业务 （1）和传统的批发商是不同的,利丰经销不只是坐等待零售商来下订单,而是管理产品供应链:它获得了当地的销售网络,与各种零售业态(无论是连锁店、大型超市或路边的商店)合作,使产品投放市场的每一个角落,和保持足够的供应 （2）零售管理不仅是设立产品销售点,同时也要结合产品的特点和目标客户,设定产品类别和促销活动,提高销售业绩 2与供应商紧密合作 利丰经销充当生产商在市场“领航员”和“掌舵者”的角色,提供销售策略和销售渠道,为产品在市场定位、创立品牌提供帮助. 让制造商集中精力在产品开发和生产管理两方面 3利用信息系统 利丰集团拥有强大的企业资源管理系统,当市场研究人员在销售的同时获取市场信息,利丰经销会将相关信息集成提供给供应商,让供应商实时了解供货和市场动向下游段落的特点 1以顾客为中心 零售店应针对顾客的需要提供产品和服务 2与供应商紧密合作 零售商和供应商建立密切的合作关系,各工序互相配合,能提高工作效率和工作业绩,同时降低成本,为整个供应链创造效益。

例如,OK便利商店和供应商的合作伙伴,通过网络将联系彼此,一起分享的信息,使供应商,可以较准确地掌握一销售、计划生产和分配,提高补货速度,加快货物流转3流程设计 库存是零售业者非常不愿意看到的, 一方面会积压资金, 另一方面库存商品会因过时而需要答复削价销售, 造成损失因此,OK便利店尽量使进货贴近实时需求, 做到减少库存、增加效率OK便利店根据产品特性进行分类, 按实际情况编配, 分别安排生产商直接供货到店铺, 或将货品送到OK便利店的中央仓库再统一配送, 减少了运输、仓储和装卸的费用 4利用信息系统优化合作 除了过程的优化,利丰零售也使用该信息系统使各个环节自动化操作,同时用它来收集和处理数据,协助制定销售和采购策略利丰供应链管理的经验 利丰公司实施供应链管理的做法，不仅在流通企业里是绝无仅有的，而且在制造企业里也是做得十分出色的归纳起来，其成功的经验有以下几点： 1)与供应链的各个结点企业建立良好的战略伙伴关系 企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零部件和支持的服务供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。

企业要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利 供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力从某种意义上来说，与供应商建立“共赢”的战略伙伴关系，是实施供应链管理的基础 2)企业应成为供应链的管理者 对企业尤其是跨国公司而言，最重要的是成为供应链的管理者这里的供应链不是传统意义上的供应商与生产企业，或者生产企业与中间商或零售商的局部供应链，而是从供应商的供应商、供应商、生产企业，到中间商、零售商，再到最终用户的完整的供应链只有对供应链上的每个环节实施成功的管理包括对整个生产过程的组织和质量控制，以及对供应商的管理等，才能实现个性化需求的敏捷制造，达到增加灵活性、大幅度降低库存、缩短生产周期、降低成本、保证按期交货的目的。

 3)供应链管理的核心是对价值链进行分解和管理 供应链上存在着五种“流”，即物流、信息流、业务流、资金流和价值流其中最本质的是价值流，供应链实际上就是一条价值增值链，供应链管理的目的是创造价值、增加利润为此，必须对价值链进行分解，就是要对从产品设计、最初的原材料采购、毛坯生产、零件加工、产品装配到最后营销的整个过程进行分解，然后对每一个环节进行优化与控制，并在全球范围内选择最合适的合作伙伴进行生产利丰公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和市场营销这两个附加值高的业务都设在香港，由他们自己来做；而将价值链中附加值低的中间环节(加工、装配等)交给其他企业(全球7500家企业)去做这样，就可以充分发挥“链”上各成员企业的优势，强化各自的核心业务，降低整个供应链的总成本，实现了真正意义的“全球化生产”；而且提高了“链”上各成员企业的业务管理水平、经营效率和经济效益，实现了对市场需求的快速响应，提高了整个供应链的竞争力 4)实现“无国界化”的“分散生产” 供应链管理要求企业重组业务流程，把精力专注于自己擅长。