浅析信息化在项目管理中应用.doc

1浅析“信息化”在项目管理中的应用实例陕西建工集团总公司张小源摘要：结合国际化大企业和记黄埔有限公司地产项目管理中信息化方面的应用实例，提出了施工企业信息化建设不仅是资质就位信息化考核标准要求，重在工程项目管理发挥作用，并应将企业和项目等作为一个整体进行统筹,以寻求整体最优化的项目管理策略，积累和提升企业核心竞争能力关键词：信息化、项目管理、施工企业、资源共享Abstract: The combination of international big business and Hutchison Whampoa Limited, the management of real estate projects in the application information instance, proposed construction of enterprise information construction information is not only a qualified appraisal standards in place, focusing on the role of project management, and Enterprises and projects should be as a co-ordination, to seek to optimize the overall project management strategy, accumulation, and enhance their core competitiveness. Keywords: information technology, project management, construction companies, resource sharing1．概 述和记黄铺有限公司 09 年度公布的世界 500 强排名第 281 名，产值 302.396 亿美元，其在中国西部某市高新区近几年时间陆续开发了占地 1000 余亩，6 个地块的大型地产项目。

作为施工单位的项目管理人员通过二年多时间与“和黄”地产公司接触，对信息化建设在工程项目中应用价值以及对企业的重要性深有感触当前正值建筑企业通过搭建信息平台，强化信息化管理水平，提高项目管理效率和效益之际，结合实例谈一些个人的对信息化建设的体会2．新开工项目合同文本体现企业最前沿管理经验，相关资源第一时间得到共享和应用2.1“和黄”在最先开工的一个地块，对整个地块分为 3 个标段，地下一个，地上二个标段，采取纵向分割和横向分割形式单独分别发包，由于实际存在了二个不同的总包单位在一个工作面接交，及2交叉作业，同时，上下二个标段在图纸的切割与现场实际出入较大，达不到合约规定的条件合约中对总包单位现场介入的条件又写的明确、具体，从而成为引起总包索赔的重要因素实际上该地块的总包单位相关工期及费用的索赔，该因素成为了重要条件对于这个信息， “和黄”在本地区，现开工和将要开工的所有的项目均放弃进行了纵向（高度方向）上下二个标段的切割，转而采用横向分段或整体发包，消除了该因素可能引起的索赔2.2 根据信息对市场的准确把握和预测前期开工 2 个地块合同采用单价一次包死，由于内地 2006 年底～2008 年中后期，建筑材料市场价格的涨幅（主要是钢材价格） ，远超出了市场预期。

使合同双方在执行中均感到被动特别是承包方，长时间为此问题困绕，寻找解决办法；并在后来的标段投标时，充分考虑关键材料，特别是钢材和商混预期涨幅而“和黄”对信息进行了准确把握和预测，将钢材和商混按超出±5%调整写入新标段的合同文本，使总包单位在单价一次包死时，遭遇材料价格飞涨；报较高价时，却遭遇材料价格直线下降（特别时超出 5%时） ，没有享受到原可以得到的利益3．设计及施工过程中相关资料充分作到资源共享3.1 在先期外墙面变形缝的设计中，设计单位采用标准图集通用做法而其设计节点异常复杂、形式多样，施工单位找不到设计依据和黄”管理层在现场发现情况后，立即和施工单位、设计单位沟通确定样板和最佳方案，同时，将这一结果 “电邮”传递给所有3尚未施工的地块及相关的设计单位以及“和黄”工程管理部门，避免同类问题出现 3.2“和黄”项目设计单位在建筑设计做法中，结构施工面层普通装饰做法一般采用常规标准图集中普通抹灰做法，工程量清单及清单报价均依次为依据，而实际上总包方采用大模板施工相关抹灰层可以不做。

因有原合同有关子目及价格，总包方通过细致、反复的和“和黄”沟通及商谈，使“和黄”接受承包方达到抹灰层实际效果，抹灰层可以不做，原合同单价不变的方案实际上使总包单位受益对这一信息“和黄”在本地区现开工和将要开工的所有的项目在招投标过程中，及时做出反应即：均要求总包单位书面承若不管是否使用大模板如抹灰层不做，达到抹灰实际效果， “和黄”可接受，但抹灰层所有费用均要扣除而其它费用不予考虑和支持 “和黄”在本地一般一个地块设计抹灰层面积均超出 70 万㎡如按工料12 元/㎡考虑， “和黄”的效益可观4．内部及外部管理信息渠道与信息管理效率和安全4.1 由于本地区项目管理“和黄”主要决策层在总部香港，日常管理，基本靠“电邮” （Email） 、 “备忘录” （memo）形式，信息的传递、沟通和一般管理的报告及指示主要通过这种形式分级上下及平行传递即使书面指令在发出之前，也会通过“电邮” 、 “备忘录”形式先期将有关信息及时与项目参与各方沟通和告知，各方也可以通过“电邮”将意见反馈给“和黄” 而书面指令则有严格的传递、审核、批准流程，基本上和合同中费用、工期及相关条款执行情况4联系在一起根据管理权限， “和黄”本地区现场管理机构，本单位管理信息一般均在内部网传递发布，外网接口和 USB 接口由专人管理。

一般情况下，与工程项目各方有关的书面文件发出前，均已通过上述信息沟通机制，同时，各个层面上每一次“电邮” 、 “备忘录”的内容在显著位置用英文固定格式和文字注明：“电邮” 、“备忘录”内容仅为发送者个人观点与单位和职务及管理无任何关系，并不代表单位、董事和股东意见，也不会承担任何责任这样的做法保证了所有信息资料的安全性和不涉及合同和法律层面的事务，而又让“和黄”内部及参与各方充分知晓“和黄”的利益关切和观点5．体会5.1 通过有关信息的及时、有效的传递和应用，使任何一次教训、经验能在第一时间内有效的在企业相关部门和项目部传递和通报，避免在企业同类项目上出现第二次建筑企业搞信息化建设不仅是资质就位信息化考核标准要求，也可以参考“和黄”在信息化的某些方面，建立、健全相关机制使工程项目管理相关前沿信息做到共享，最大限度利用好现有资源以工程项目管理信息化为突破口，实现项目管理信息的高度共享，提高工程项目管理的信息化水平，发挥集团公司项目管理的优势，提高企业的经济效益和管理水平 同时，通过信息的专业对口，使各种信息来源、收集的内容、标准、时间、传递途径、反馈的范围、工作职责等形成制度、流程，使不同层次和方面的施工项目管理人员和项目参与者，在不同的时5间，对不同的事件有不同的信息可借鉴和参考。

通过有组织的信息流通、使决策者或管理者能及时、准确地获得相应的信息以寻求最高的效益、效率和最小的消耗将企业和项目等作为一个整体进行统筹,以寻求整体最优化的项目管理策略，积累和提升企业核心竞争能力。