供应链管理复习(集美大学与诚毅学院通用).doc

1.请以沃尔玛公司为例，分析其供应链战略和驱动因素的框架结构供应链决策框架：竞争战略、供应链战略沃尔玛的竞争战略是成为一个可靠的、低成本的多种大规模消费品的零售商这一战略决定了理想的供应链不仅强调效率，而且要维持足够水平的响应性沃尔玛有效利用三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素实现这种供应链绩效库存因素：沃尔玛保持低水平库存来保证供应链高效设施因素：沃尔玛利用位于商店网络中心的配送来减少设施数量和提高效率运输因素:沃尔玛经营自己车队，保持了快速响应性信息因素：沃尔玛在信息技术投资方面大大超过竞争对手采购因素：沃尔玛确定了它所销售的每项产品的有效供应源定价因素：沃尔玛的产品实行“每日低价”沃尔玛利用所有供应链的驱动因素来达到响应性与效率之间的恰当平衡，从而使竞争战略与供应链战略保持和谐2.通过供应链的综合计划可以进行哪些方面的决策？正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来确定员工数量和供应商购买水平；持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量；缺货或延期交付的数量：用来确定顾客服务水平；雇佣，解雇劳动力数量：用来处理可能遇到的劳资纠纷；机器产能的增加或减少：确定是否需要购买的生产设备或闲置设备。

3.生产能力管理包括哪些措施？①劳动力的时间柔性 ②使用季节性劳动力(旅游业) ③使用转包合同 ④双重设施——专用设施和柔性设施 ⑤在生产过程的设计中融入产品柔性4.以最优的服务水平提高供应链的益利的管理杠杆包括哪些？A增加单位超储产品的残值B降低欠储产品的边际损失；C使用更好的预测方法减少需求不确定性；D采取快速响应策略缩短提前期，并允许零售店在一个销售季度内进行多次订货E采用延迟策略推迟产品差异化F采取剪裁式供应源，将提前期短的柔性供应源作为低成本供应源的后备资源5.供应链的综合计划需要哪些方面进行权衡？分别说明综合计划策略的类型和适用情况①产能成本；②库存成本；③缺货成本追逐策略—将产能作为杠杆，它适用于库存成本较高，而改变产能和机器水平成本较低的情况；劳动力或产能的时间柔性策略—将利用率作为杠杆，它适用于库存成本高，而改变产能的成本较小的情况平稳策略—将库存作为杠杆，它适用于库存和延期交货成本相对较低情况6.什么是供应链信任？关于如何在供应链内建立合作和信任关系有那两种观点简要加以描述供应链信任是一种信念，即认为每一个环节都要关心其他环节福利，不会不考虑对其他环节的影响就擅自采取行动。

约束观：在这种观点中，涉及的双方使用各种正式的合同来保证合作，一旦合同生效，完全出于自身利益，双方被假定会以信任态度进行合作流程观：这种观点认为信任和合作是在涉及双方进行一系列交流后逐步建立的，积极的交流加强了与另一方合作的信念7.供应链失调对经营业绩有哪些影响？牛鞭效应增加了供应链中的生产成本；牛鞭效应增加了供应链中的库存成本；牛鞭效应延长了供应链中的补货提前期；牛鞭效应增加了供应链中的运输成本；牛鞭效应增加了供应链中的发货和收货的劳动力成本；牛鞭效应降低了供应链中的产品可获性水平；牛鞭效应对每个环节的绩效都有负面影响，从而损害了供应链中的各种关系8.设计有效的供应链合作关系的关键步骤：①评估关系的价值②确认各方的运作角色和决策权力③创造有效的合同④设计有效的冲突解决机制9.实现协调的管理杠杆：①使激励措施和目标保持一致(使各职能部门的激励保持一致；实现协调的定价；将销售人员的奖励依据由购入转变为售出) ②提高信息的准确度(共享销售点数据；实施协同预测和计划；设计补货的单环节控制) ③提高运营业绩(缩短补货提前期；减少批量；基于过去销量进行配给，共享信息，以限制博弈)④设计定价策略以稳定订单规模(将批量的数量折扣转变为基于总量的数量折扣；稳定价格)⑤构建合作伙伴关系和信任机制10.供应链协调中的障碍因素：①激励障碍(职能部门或供应链环节的局部优化;销售人员激励)②信息处理障碍(基于订单而不是顾客需求的预测;缺乏信息共享)③运作障碍(大批量订购;补货提前期长;配给和短缺博弈) ④定价障碍(基于批量的数量折扣;价格波动)⑤行为障碍(每个环节只考虑自己行为的局部影响;彼此责备;彼此不信任,信息不能共享)11.牛鞭效应：订单的波动沿着供应链从零售商到批发商到制造商再到供应商不断加剧。

12.固定订货成本：发出一张订单时可能发生的固定管理费用、运输产品时的卡车运输成本、接受订单时的人工成本库存持有成本包括：资金成本、实际仓储成本、产品陈旧化影响促销选择因素：①促销对需求的影响②产品的边际收益③库存的成本④改变生产能力的成本13.通过综合计划制定的决策：①正常时间、加班时间和转包时间的生产量②持有库存③缺货或延期交付的数量④雇佣/解雇劳动力的数量⑤机器产能的增加/减少14.综合计划者需要如下信息：①需求预测②生产成本③劳动力成本④转包生产成本⑤产能变更成本⑥单位产品需要的劳动力工时/机器台时⑦库存持有成本⑧缺货或延期交货的成本⑨约束(加班的限制；解雇的限制；可用资本的限制；缺货和延期交货的限制；从供应商到企业的约束) 需求预测由计划期内每个时期的需求预测组成，而生产和成本信息由产能水平和扩大或压缩产能的成本、产品生产成本、库存成本、缺货成本以及任何约束上述因素的条件组成15.综合计划的运作参数：①生产速率②劳动力③加班量④机器产能水平⑤转包⑥延期交货需求⑦现有库存16.实现战略匹配的障碍:①产品品种的增加②产品生命周期的缩短③日益提高需求的顾客④供应链所有权的分散⑤全球化⑥实施新战略的困难 利特尔定律I=DT(I库存D产销率T流程时间)17.驱动因素在战略匹配的作用：公司实现战略匹配需要在响应性和效率之间寻找适当平衡。

每种因素都会影响这一平衡 ①设施越多一般会使供应链响应更快，而较少的核心设施会创造更高效率②库存水平高会提高供应链的响应性，而库存水平低会提高供应链的效率③使用快速运输方式会增加供应链的响应性，而使用较慢的运输方式一般会提高效率④信息投资会在响应性和效率两方面都极大地改善供应链绩效，而这一投资必须建立在由其他驱动因素支持的战略地位的基础上⑤合适的采购决策通过将供应链功能分配给合适的供应商来增加供应链利润，而这些供应商会带来更高的规模经济性或在更高层次聚集不确定性⑥使用不同的定价策略可以吸引特定的目标顾客群，差别化定价可以用来吸引注重响应性的顾客或注重效率的顾客 总结：合理组织供应链资源可以在改善供应链整体效率的情况下，为某些顾客提供快速响应18.区分供应链决策阶段并解释：根据所应用的阶段，可划分战略(设计)型、规划型或运作型战略决策与供应链配置有关这些决策对企业有持续数年的长期影响规划决策的影响在数月和一年之内，诸如生产计划、转包生产、促销等运作决策的影响从数分钟到数日之间，包括作业排序、制定订单的执行战略决策界定了规划决策的限制条件，规划决策界定了运作决策的限制条件。