以提升效率效益为目标的煤炭企业扁平化管理1.doc

以提升效率效益为目标的煤炭企业扁平化管理平顶山天安煤业股份有限公司朝川矿平顶山天安煤业股份有限公司（简称平煤股份）于1998 年3月17日在河南省工商行政管理局注册成立，于2006年 11月23日在上海证券交易所成功发行上市A股股票，股票 简称平煤股份，股票代码601666,控股股东为中国平煤神马 能源化工集团有限公司上市以来，平煤股份连续5次荣登 “中证百强”排行榜，同时保持上证180、沪深300和中证 100指数样本股平煤股份主营业务为煤炭开采、煤炭洗选 加工,和煤炭销售，公司的煤炭品种主要有1/3焦煤、焦煤 及肥煤，平煤股份"天喜"牌精煤为河南省免检产品平顶山天安煤业股份有限公司朝川矿（以下简称平煤股 份朝川矿）1971年建井，1998年7月加入平顶山天安煤业 股份有限公司，现为平顶山天安煤业股份有限公司骨干矿井 之一该矿井田面积26平方公里，初步探明地质储量1. 11 亿吨，其中主焦煤0.63亿吨，是河南省第二大主焦煤基地, 历史上有"川炭之乡"的美称产品有焦煤、肥煤、精煤和焦 炭，煤质优良，低硫低灰高发热量，是电力、建材、冶金、 炼焦的理想原料一、以提升效率效益为目标的煤炭企业扁平化管理产生 的背景（一）煤炭企业实施扁平化管理的外部环境自2012年下半年开始，全国煤炭行业进入到严冬期， 国内煤炭市场产能过剩，形成供过于求的局面。

与此同时， 环保压力增大、能源结构调整以及进口煤的冲击，造成煤炭 市场总体上呈现出供应继续增长、消费增速放缓、库存持续 高位和市场煤价处于低位的趋势，致使国有大中型煤炭企业 出现亏损并不断恶化，资金紧张，生产经营困难平煤股份 做为河南省直属管理的国有大型煤炭企业，也难以逃脱如此 厄运二）煤炭企业实施扁平化管理的内部环境平煤股份朝川矿自上世纪70年代建矿，下辖三对矿井, 自建矿伊始至2014年9月，一直实行三级管理，即矿管理 到井，井管理到区队的管理组织架构从矿到区队，首先管 理层级多，信息传输链条长，高层决策执行效率低，基层问 题信息反馈效果差；其次中间管理人员多，工效低，人员成 本高昂，考核分配引导作用弱：再次生产成本居高不下，成 本管控宽松，售价倒挂严重组织机构管理工作运行效率低 下，成本投入高昂随着全国煤炭行业整体经济下行压力持 续，环保问题愈发突出，煤炭行业“十年黄金期”的结束 煤炭企业出现大面积的亏损，平煤股份朝川矿也受到严重波 及，生产经营困难传统的三级管理组织架构已难以适应平 煤股份朝川矿生产发展的现实需要，为了保生存，促发展， 平煤股份朝川矿推行以提升效率效益为目标的扁平化管理 已是势在必行。

二、以提升效率效益为目标的煤炭企业扁平化管理的内 涵以提升效率效益为目标的煤炭企业扁平化管理即是通 过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业 的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使 企业快速地将决策权延至企业生产的最前线，从而为提高企 业效率降低生产成本增加企业效益而建立起来的富有弹性 的新型管理组织架构扁平化组织结构图三、以提升效率效益为目标的煤炭企业扁平化管理实施 的做法（一）开展形势任务教育，为推行扁平化管理提供思想 准备和理论保障平煤股份朝川矿实行三级管理由来已久，组织机构与人 员思想已根深蒂固因此在企业内部推行扁平化管理必须做 到精密部署，统筹安排，形成共识，稳步推进开展多种 形式的形势宣传教育活动，正确认识企业面临的困难和扁平 化管理的好处，扩大群众基础，做足准备，众志成诚推动改 革1）制定方案2014年10月，平煤股份朝川矿组建新一届矿领导班子, 矿领导面对严峻的市场形势和企业陈旧的管理组织结构，积 极寻求企业发展新思路、新路径，在对平煤股份朝川矿所辖 三对矿井（一井、二井、三井）进行充分调研基础上，多次 召开领导班子会议，提出“以推行扁平化管理为切入点，优 化整合干部人力资源，推进减人提效工作有新突破”的改革 举措，并逐步完善工作方案。

自此拉开了全面深化企业内部 改革的序幕具体方案如下：遵循原则：符合中国平煤神马集团要求，实行扁平化管 理，减少管理层级做实矿井，有利于安全生产循序渐进, 保持矿区和谐稳定方法步骤：矿领导下沉到三对生产井矿安全生产副总 及科室人员下沉到各生产井（一井、三井）矿经营管理、 后勤服务和治安保卫工作实行垂直管理干部值带班取消 矿机关干部值班带班矿领导、副总及科室需要值带班的干 部在生产井进行值带班会议召开：矿早调会合并到井上召开，主会场设在一井, 会议采取视频形式分段召开，二井、三井同步收看矿长办 公会仍在矿机关召开、矿计划会、矿安办会等会议在一井召 开职级和责任：矿党政下文任命的干部按矿管干部相应级 别进行管理；在扁平化管理过程中，没有涉及到的井管干部 原职级不变下沉到三井的矿科室人员只对三井负业务保安 责任；下沉到一井的副总和科室人员除对一井负有业务保安 责任外，仍对三井负监管责任时间节点：2014年11月底，实现安全生产、经营管理、 后勤服务及武装保卫扁平化管理2014年12月底，实现党 群及其他工作扁平化管理工作要求：保留矿科室设置，科室职能不变，安全生 产性科室所涉及的对外业务联系暂时由一井相应科室承担。

所涉及下沉的矿副总和科室人员的工资关系全部转到生产 井，科室协理员的工资关系转到矿劳资科2) 提前吹风为应对突入其来变革所产生的不利影响，矿领导班子成 员细化分工，深入到矿属各科室、部门和各生产井及生产区 队进行事先吹风，向矿属机关科室部门和生产井、区队享受 科级和副科级职级待遇的干部释放企业的改革信号，让这些 干部对改革做好思想准备3) 积极动员充分利用会议、广播、电视、网络、平台等多种媒 介，大力宣传平煤股份朝川矿当前面临的严峻形势和艰巨任 务、重大机遇和历史挑战，大力宣传企业推进扁平化管理的 重要性、必要性，切实做到让企业干部职工了解形势、清楚 家底，凝心聚力，理解支持扁平化管理工作的实施4) 形成共识中国平煤神马集团主要领导曾多次深入平煤股份朝川 矿进行实地调研，认为朝川矿推进扁平化管理工作既是企业 安全高效的需要，也是企业保生存促发展提高效率效益的关 键在得到集团主要领导的支持，矿领导班子的决心，广大 干部职工的认同，平煤股份朝川矿上下迅速统一了思想，形 成了共识，聚心聚力，坚定了企业推进扁平化管理的信心和 决心二）精简机构，减少管理层级，提升管理水平，提高 管理效率平煤股份朝川矿是一家原煤生产销售企业。

原煤生产是 企业发展的命脉因此严格遵循生产计划，科学部署生产任 务，合理优化精简管理机构，确保生产管理机制高效运行 矿、井两级合并，矿直接管理到生产区队，变三级管理为二 级管理，减少中间管理层，企业形成大生产、大经营、大后 勤、大政工的布局，精简优化管理组织架构，做到机构精简, 职权清晰，提高管理效率平煤股份朝川矿刚刚经历％ • 15”事故的惨痛教训 在此之前，朝川矿一直延续原朝川矿务局时期的矿、井、区 队三级管理组织架构，管理层级多，信息传输链长，高层决 策执行效率低，基层信息反馈效果差，工作效率低，政令不 畅，直接影响矿井的安全生产和经营工作朝川矿新一届领 导班子认识到，企业要想适应当前残酷的市场竞争，走出发 展困境，就必须变革原有管理组织架构特此决定企业以实 施扁平化管理为切入点，通过“下沉”和“上提”两条路径, 重新精简优化组合矿井管理构架下沉”：就是将矿级安全、生产、保安等业务科室， 按照管理职能划分，全部与原生产井机关科室进行合并，把 生产井建成安全生产中心2014年10月初，矿属调度室、 安检科、机电科、生产科、通风科、综机办、地测科等机关 人员全部下沉到生产井，人员重新分工，明确责任，管理幅 度直接落实到区队，矿上的早调会和安办会全部在井上召 开。

取消原生产井级管理机构，将矿、井四个机关合并为两 个机关如矿党委书记兼任一井党总支书记，矿长兼任一井 井长，矿其他大部分班子成员兼任一井副职；原一井班子成 员改任一井班子副职、一井副总工程师、科室正职或矿属单 位正职；一名矿班子副职兼任二井党总支书记；二名矿班子 副职分别兼任三井党总支书记和井长，原三井班子成员改任 副职或职务不变；矿副总工程师兼任一井副总工程师，矿科 长兼任一井副总工程师或科长，大部分矿副科长兼任一井相 应科室副科长，原一井副总工程师和科长改任一井科室副科 长，矿科室科员全部分配到一井和三井；选派矿部分科室一 名副科长到三井兼任副总工程师或科长，原三井涉及到的副 总工程师或科长改任科室副职，三井其他副总工程师和科长 的职务不变；矿科室科员全部分配到一井和三井到11月 底，企业大安全、大生产管理体系初步形成上提”：就是在安全生产科室下沉的同时，将原各生 产井地面政工、经营、财务、后勤科室上移，管理人员分流 安置到矿政工、经营、财务、后勤等科室2014年11月初, 企业全力推进经营管理、后勤服务、政工战线的扁平化管理 撤销三个生产井的经营管理科，业务划归矿企管科、劳资科 和物管中心。

企管科、劳资科和物管中心分别在三个生产井 分设办事机构和工作人员，统一管理三对生产井的经营管 理、劳动工资和物资供应工作企业相应成立平煤股份朝川 矿服务一队、二队、三队服务一队统一管理原生活公司业 务及三个生产井的食堂和超市，服务二队统一管理三个生产 井的澡堂、宿舍、地面环境卫生等工作，服务三队统一管理 三个生产井的工伤、病号原朝川矿民警队升级为矿科级单 位，成立民警队党支部、民警队工会，撤销生产井的武保科, 业务划归矿武保科和民警队，武保科、民警队负责全矿的武 装保卫工作；撤销矿武保科党支部利用多种经营公司独立 的优势，由多种经营公司管理食堂，实现市场化管理，不再 使用本单位职工，全部招聘外部人员，盘活市场管理生产 井办公室负责信访稳定的人员合并到矿群工部，其余人员合 并到矿办公室；井思想政治工作科负责组织工作的人员合并 到矿组干科，负责宣传文化工作的人员合并到宣传科；负责 纪检检查的人员合并到矿纪委，负责职工培训的人员合并到 矿职教中心；井群团科负责共青团工作的人员合并到矿团 委，负责计划生育工作的人员合并到矿行政科，负责井口信 息站工作的人员合并到矿安监科，负责工会工作的人员合并 到矿工会。

矿政工科室对一井、三井相关业务垂直管理到区 队矿政工科室派驻三井人员接受矿及三井双重管理到11 月底，大经营管理、大后勤管理、大政工体系初步形成自此，平煤股份朝川矿建立形成大安全、大生产、大政 工、大经营、大后勤的“五大”统一协调管理体系企业通 过“一上一下”，实现了管理关口前移和工作重心下移，各 项工作衔接更加顺畅、运转更加高效比如，将安全生产科 室下沉到生产井后，生产井建成安全生产中心，将部分富余 管理人员组成评估队，充实安检队伍力量，实现所有生产井 采掘头面的专人盯防，巩固了企业的安全生产并且对全矿 经营工作进行统管后，企业产量、进尺等主要指标与全矿单 位联挂，由矿直接考核，做到了过程控制、实时预警例如, 在材料管理上，基层区队可以直接与矿业务科室对接，由矿 统一对库存物资进行盘库、分类、建帐、调剂，降低了材料 库存及新品投入，极大程度地减少了损失浪费，加强了企业 的成本管理1) 加强劳动组织管理，优化人力资源配置，提高全 员工效水平平煤股份朝川矿人员众多，自2014年10月扁平化管理 工作开始，企业自有职工8000人，人员包袱沉重，企业人 力成本投入高昂，为从根本上扭转人多包袱重、效率低下的 困难局面，企业领导果断地提出了 “以优化生产布局为载体, 大力整顿劳动组织，分流富余人员，清理长期不上班人员， 尽最大可能降低生产经营成本”的改革措施，在摸清矿和原 生产井劳动组织构成情况的基础上，企业上下全力优化人力 资源配置，大幅减少。