《母公司对子公司财务控制方案》.docx

母公司对子公司财务控制方案2020年4月19日母公司对子公司财务控制的方式方法选择简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太 开，行之有效的管控体系财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足 轻重母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部白身，还必须关注内部的分 部、分公司、子公司以及其它成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之 间财务管理与控制的纽带、母子公司财务控制模式及其选择母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元 化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征信息反馈中心与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设 或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式， 以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大 母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营 计划与全面预算的实施与管理（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则1、与企业整体组织体制相适应企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制 的建立则必须之相适应、相协调。

母子公司组织体制与财务控制组织结构财务控制特征适用类型U型结构集权型母公司对子公司实行严格财务控 制，统一投融资及财务政策、标准产品结构单一、规模较小的企业集团H型结构分权型母公司强化对子公司的结果控制与考核，母公司利用预算控制多兀化经营、无关产品 和业务型、子公司具有 较大的独立性M型结构分权与集权相结合总部董事会和经理班子作为战略决策层其主要职能是战略规划与交 易协调，每个子公司实际上是一个 U型结构具体形式有事业部制等2、对集权与分权进行充分地比较按照权力分配的集中程度，母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分 权相融合型三种模式一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度文档仅供参考，不当之处，请联系改正分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现 实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊权力分配 的关键在于“度”的掌握，无论选择何种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循 权力分配的适度原则财务集权与分权的优、缺点比较优点缺点财务集权财权和资金集中，避免失控；确 保公司战略目标和整体利益的实 现，增进公司实力使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力财务分权子公司和母公司整体的适应性强；子公司主动性和积极性强，最大限度发挥业务单位的潜能财权分散、管理失控、削弱整体实力（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择1、母公司对子公司的财务控制模式母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度范围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权范围及财务机构设置对比如下：三种财务控制模式对比表模式类型运作特征母公司对子公司的财务决策权范 围财务机构 设置集权型子公司被视为 予公司的二级法 人，母公司拥有 『公司所有重大 吠务事项的直接 央策权，以及对 予公司所有财务 机构设置与财务 经理人员任免 仅。

母公司对子公司财务决策权的 范围包括：子公司资本增减变动决 策权；子公司对外投资决策权；子 公司对外筹资权；子公司重大资产 处理权；子公司现金及其重要资产 的调配权；对子公司管理业绩评价 权；其它重要事项子公司财 务机构或财务 经理人员为母 公司管理总部 的派出机构，受双重领导分权型子公司财务机囱受母公司业务 厝导，但母公司子公司资本增减变动权；重大投 融资项目的最终审批权；股利分配 决策权；了公司经宫者选择任命权母公司设独立的财务部 门，负责集团衣然拥有对子公 司的重大财务事 项决策的权限等整体的财务战 略与预算管理 及对子公司的 业绩考评；子 公司独立设置 财务机构，受 子公司领导相融型公司总部对 子公司实行高度 集权，对子公司 实行资金控制、 预算控制和人事 控制；子公司作 为利润中心在集 团公司预算框架 下拥有较大经营 自主权子公司的财 务机构具有一重 身份 总部的 派出机构与子公 司的财务管理机 构2、财务控制模式的选择因素母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能 一概而论，必须综合考虑各种因素一）、公司发展战略发展战略是企业发展的总设计和总规划，各种不同的发展战略影响财务控制模式 的选择。

不同发展战略下的财务控制模式选择发展战略控制模式选择扩张型战略分权程度大，以鼓励子公司开拓外部市场稳定型战略母公司从严把握总体投融资权力，而有关资金运营效率方面的权力能够分离紧缩型战略强调财务集权混合型战略战略定位为集中资金扩大规模，则强调集中管理决策；战略定位为集约化经营，分权程度大一些（二）、公司的产品或产业选择从理论上分析，企业集团的产业定位的差别是明显的，按照多元化程度的差异，能够把企业产品（产业）定位划分为四种类型：单个产品密集型定位、一体化文档仅供参考，不当之处，请联系改正产业定位、相关联多元化企业和无关联多元化企业，不同的产品或产业定位，财务控制模式也不同，不同的产品或产业定位下财务控制模式的选择广■品或广■业定位控制模式选择单个产品密集型定位财务高度集权一体化产业定位强调财务集权相关联多元化企业强调财务分权无关联多元化企业强调财务分权（子公司分权型体制）（三）、企业发展阶段一般来说，初始阶段，集权管理程度较大；成熟阶段，母公司统一政策目标与 领导控制下的不同程度的分权管理（四）、分支企业对母公司财务战略影响的重要程度与公司发展的战略结构、核心能力以及扩大核心产业的市场优势相关的分支企 业一一母公司应当有高度的统一控制与管理权，即使是一时或部分的分权也必须限 于集权的结构框架之内。

与公司发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来 发展没有多大关系的分支企业 倾向于分权管理五）、管理文化结构的差异中外企业财务控制权配置情况的比较：东方企业倾向于集中统一，西方企业更 强调适当分权管理二、构建母子公司财务控制的方法体系主要内容：战略控制；全面预算控制；人员参与控制；流程延伸控制；转移定 价控制；财务信息控制（含内部审计）与盈余管理；绩效考核与薪酬管理一）母子公司财务战略与责任协调1、财务战略的内容文档仅供参考，不当之处，请联系改正在不同的发展时期(初创期、发展期、成熟期、调整期)，公司所面临的公司资源、公司战略发展、业务战略发展和职能战略调整的内外部环境不同，财务战 略定位就有所不同，不同发展时期的财务战略定位初创期发展期成熟期调整期特点企业规模小；管 理水平低；融资 环境差；市场创 造现金流重小； 经营风险高等市场快速发 展；项目投资加 快；同时与局涨 的盲目投资向并 存市场占有率局； 成本管理是核心 内容；品牌认知 率高；稳定的净 现金流量公司产业需要调 整、经营战略需 要重新定位财务战略定位稳健的财务战略稳固发展型财务 战略激进的财务战略激进的财务战略管理模式集权式适度分权式分权式相对收权的 集权式2、子公司责任目标的确定在公司内部，生产经营活动一般都是交由子公司决策和执行，在从事生产和经 营活动中，子公司必须确保资产的保全和增值。

子公司责任目标的确定过程：应将提出的目标值和初步方案提交母公司批准， 并提出相关理由由母、子公司协商一致后，提出修正案，并报母公司批准执行二)母公司对子公司的预算管理1、预算管理的目的企业预算的目的就是实现企业价值最大化，出资者财富最大化，也就是经过预 算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化具 体表现为：(1) 经过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到出资者保 值增值的目的2) 经过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使出资者了解企 业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证3) 经过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为出资者保值增值目 标实现坚定了信心；(4) 经过预算体系，使母子公司之间的利益协调2、企业预算管理组织体系母子公司预算管理组织设置主要包括预算审批机构、预算编制机构、预算执 行组织、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈机构等部门，形成预算有层次、 全过程的管理表7预算管理组织及主要职责预算组织主要职责预算审批机构(董事会模式、总经理模式和职能经理模式)① 审议、确定预算目标、预算政策和程序，包括预算编制依据和方法；② 审定、下达正式预算；③ 根据需要，调整甚至修订预算；④ 收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖罚制度；⑤ 仲裁有关预算冲突。

预算编制机构编制业务预算、财务预算、项目预算等，体现预算的综合性预算执行组织划分责任中心，根据各责任中心的权责范围，划分为投资中心、利润中心和成本费用中心三个层次预算监控机构非独立机构或专设机构，应实行与各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网预算协调机构非专门机构，应由各组织机构自觉承担预算协调职责预算反馈机构财务分级核算，逐级汇总其中，预算执行组织又分为投资中心、利润中心及成本费用中心等不同层次预算执行组织三种层次划分及主要特征责任中心类别主要特征投资中心最高层次的预算责任单位，是需要对其投资效果负责的责任 中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经 营单位；投资中心对成本费用、利润及投资报酬率预算负责利润中心属于中层预算责任单位，对成本费用和收入利润预算责任； 分为自然利润中心和人为利润中心（内部转移价格形成收 入）成本费用中心最低层次的预算责任单位，仅对成本费用有一定控制权，因而只对成本费用负预算责任3、母子公司预算管理模式从母子公司的集权与分权中不难看出，不同的组织体制其预算组织体制与管理 模式是不同的依据母子公司间的管理关系不同，将母子公司管理分为三种管理模 式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。

这三种模式的主要特征及优劣分析 ：母公司与子公司三种管理模式预算模式母公司财务控制特征优点缺点战略规划型（集权）① 以年度预算作为主要控制机制；② 在预算内详细的逐项进行控制；③ 资本分配以支持母公司决策战略 为标准；④ 详细的程序与规则；⑤ 强调母公司的基础设施与集中服 务有利于协调母子公司失去 接触财务控制型（分权）① 确定各分部的具体财务目标；② 评估各分部的业绩；③ 评估各分部的资本竞价条件反映迅速失去方向母公司不能增加价值战略控制型（折中）① 制定集团主要财务政策；② 在各分部业务计划与母公司资源 可供性协调的基础上，按照集团整 体最优化原则向各分部分配财务资 源；③ 评估各分部业绩母公司与分部相互帮助协调工作相互激励容易讨价还价必要的文化变 革与上述母公司一子公司管理关系相对应，母子。